管理的挑战：质量与竞争 [复制链接]

第一次就把事情做对是个好主意。事情只做一次自然是最便宜的。据此，使顾客满意是公司的首要目标。但是，管理的常规方法不会自动地倾向这些目标。管理充满了“妇人之见”---换言之，没有调查就信以为真的主意。管理有其自己的议程，即通常是非常短期的正确判断。 执行官们曾告诉我：如果我坚持把一切事情都做得完美无缺，就会使公司破产。他们对工作有一个缓如爬行的想象，每一个步骤都要进行多次的检查和测试。他们谈论过把顾客当作婴儿对待的冒险做法，他们想要容许给顾客提供绝对正确的产品和服务。实际上，只要符合顾客的要求即可。

那些谈论旧日好时光的人们具有选择性的记忆。多年前是没有如何东西是第一次就能作对的---往往会重做（计划的一部分），直到可被接受为止。管理人员内心知道问题出在工人身上，因此，他们坚持建立制度来降低工人的效率，这种做法使人感到沮丧，并导致一种使员工与产品和服务质量更加脱离的自我满足的预言。我发现自己试图给管理人员解释这些人存在的问题，反之亦然。

有一天，当我还是一名质量工程师的时候，我被邀请去参加每月一次的管理人员例会，并就质量问题说几句话。我身穿好西服，按时到会，座在会议室的后排。会议开始，由会计主任根据产品生产和服务分析收益状况，会议气氛活跃地讨论了每个项目，特别是那些没有达到目标的项目。通过表格和讨论的形式，对利润、存货、员工工资、进货、可收帐目和债务进行了近3个小时的讨论。然后，人事主任又提出了一项新的住院计划。接着，劳资关系部主任又谈了劳工谈判和罢工 的可能性。然后，会议暂停。

总经理看了看表，并注意到他们已经“邀请Phil Crosby来谈谈质量问题”。

“我们已经把大部分时间都用完了，Phil，”他说。“你能否把你的发言时间限制在5分钟左右吗？“　 　

我注意到与会者在忙于收拾东西，准备离开。这帮人不专注，我想，但是我还是点了点头，并站了起来。当他们安静下来之后，我微笑着说：“质量也能够用金钱来衡量。如果我们把做错及重做事情的费用加起来----如重新加工，顾客服务，检测，超额存，非计划超时，过期未付的可收帐目，工程变更通知，进货变更通知，等等---超过了总收入的20%。这些是我在没有财务部门帮助的情况下加起来的数字，但是，我认为，如果他们要计算的话，这个数字会高的多。如我以前在报告中所言，不符合要求（我所谓的）的代价为税前利润的5倍。谢谢大家。" 我座下来的时候，那帮人瞪着我看。总经理转身对会计主任说：“税前利润的5倍？” “不管怎么说，”会计主任说，“我以前曾提到过这点。” 　

会议继续进行了一小时，结束时，不符合要求的代价（PONC）成为会计和报告过程的一个固定的部分。从这时起，管理人员的兴趣就集中到质量上面了；旧的看法消失了，取而代之以对管理主题的关注。仅仅通过改变他们的态度，以及解决重要的问题，在一年之内，我们把PONC的费用降低了一半。他们甚至开始同他们的员工进行讨论。 　

的确，质量要用金钱，而不是用统计来衡量 ！