[分享]走“近”精益和走“进”精益 [复制链接]

曾几何时，精益生产的思想似乎走进了千家万户，似乎全世界的制造企业都开始推动精益生产，大有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”之势。但当人们冷静下来进行思考的时候却发现，自己竟进入了一个不能自拔的误区，取得的成果和自己想象当中的目标大相径庭，完全不是一回事，这时人们开始怀疑、彷徨、不知如何是好，甚至怀疑精益生产是否适用于除了丰田之外的其他企业和其他行业！

丰田公司创造的神话：在汽车制造业竞争如此激烈的今天，全世界的汽车制造公司的经营举步维艰，利润逐渐减少，但丰田人从利润等于美国三大汽车公司的总和到持续的利润增长为世界汽车制造业和世界制造业创造了难以置信的神话，为什么、为什么丰田人可以而我们不行，我们到底差了什么，很多人提出了这样的问题。

为了能够从更深的层面探讨这样的问题，本人从事了多年的研究，从在丰田担任一家制造工厂的制造部长开始到多年的咨询顾问的经历，虽有感受，但仍片面、管中窥豹，作为抛砖引玉，希望能够给大家些有益的帮助。

一、从目标不同到结果不同：

众所周知，当今世界的竞争绝对不是一家企业和另外一家企业在竞争，而是一个供应链在和另外一个供应链在竞争，在培训中几乎所有的企业都同意我的说法，但在实际运做中有多少企业不使用所谓的“物流中心”呀。很明显，明白道理和按道理去做实际上完全不是一回事。有多少企业会像对待你的客户那样对待你的供应商，有多少企业会和供应商一起承担运营风险，有多少企业会和你的供应商一起分享利润?

很明显，所谓建立供应商伙伴关系是建立在不损害自己利益的前提下的，大家并不平等，怎么可能成为伙伴，进行诚心实意的合作呢？比价采购，多方采购，进货检验充分体现了对供应商的不信任，你不能与你不信任的人成为伙伴，也不可能建立坚强的供应链系统。

综合上述，很明显，我们所谓的目标并不是真的，是有一定前提条件的，支持我们行为的战略目标其实和丰田人有根本的不同，正确的思想才能有正确的行为，思想错了，即便就是把丰田的工厂给你经营也一定会失败。

从外国品牌轿车登陆中国的时候开始，其实大家就在使用不同的战略思想和目标运行自己的系统。大众进入中国之后，首先使用了进口件组装的方法迅速获取了高额利润，但趋于成本的严重压力，随后在国内选择合作伙伴进行零部件国产化，这些厂家是竞争得来的客户，水平参差不齐，导致进程受到影响，降低成本的活动非常困难，而丰田公司在晚几年登陆中国大陆市场后，首先做的是建设零部件工厂，他们使用了和在国外几乎相同的供应商，由于大家非常了解，几乎不需要沟通就可以非常顺利地进行工作，所以丰田在中国一起步就有一个非常坚强的供应链系统，大家在不同的水平上进行竞争，后果可想而知了。

丰田公司在需求产品前的四小时会将需求计划发给供应商，还会派出专家帮助供应商将制造周期缩短在四小时之内，利用均衡生产的方式不随意的改变需求计划以不给供应商造成困难，无论利用传真或电子网络，从来都遵循这样的原则。独家供货的方式使供应商的数量迅速减少，而管理少的供应商只需要很小的成本，供应商对应稳定的需求也并不需要过量的库存，要求供应商降价会先帮助供应商降低成本，以保证双赢,这就是差距。

在中国自己的企业中，目标的问题就更加明显了。虽然通过了多年学习TPS（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM），学会了丰田人所使用的很多工具，并投入了使用，但如果学会工具就可以成为丰田的话，通用汽车应该成为高手。我去过通用汽车的中国工厂，他们有了几乎所有的丰田人所使用的工具，ANDONG 、KANBAN 一应俱全，但总觉得差了些什么，到底差了什么？异常发生了，生产线在停止，丰田的工厂内几秒中内就会有反应，而我们呢？！出现问题时，在丰田的工厂里大家为了解决问题可以废寝忘食，而我们的现场又是什么状态呢？象这样的感受还有很多很多。

二、从个体效率到整体效率

我在丰田公司工作期间经常听到一句话：做公司的工作不能做自己的工作，深切地体会起来确实有很多感受，在我们的系统当中所有的部门和人员都被考核，他们的收入和自己所从事的岗位及工作业绩相关，这样一来，每个人都会全力以赴地将自己的工作做好，但是自己的工作和公司工作的关联性就没有人考虑了。这样一来，我们虽然耗费了大量的资源，但是很多资源并不能够发挥出它应该发挥的作用。

公司运营的真正目的是制造利润而不是制造产品，那么追求产值能够给我们带来什么呀？只能是库存。这不但不能够提高公司的效益，而且会增加公司的库存成本，可见公司的整体效率并没有得到发挥。时间过半、生产任务过半、月初当作月底干的口号﹍﹍究竟想说明什么，难道不值得深思一下吗？

在满足客户需求的前提下，设备利用率其实是越低越好的，但在绝大多数的企业中却把设备利用率作为了一项考核指标进行考核，销售部门的工作核心是接到定单，而从来不考虑接单后给制造系统带来的结果是什么，很可能运做后企业不但没有利润，甚至可能会亏损，因为应对混乱的系统，企业会付出更大的成本。反过来，制造系统为了自己的方便会大批量地生产同一种型号的产品而无视客户的需要，从而产生大量的库存，库存是最大的浪费这个观点众所周知，但却得不到关注。

品质部门会一味提高对品质的要求而不关注客户的需要和自己可以达到的能力，其实超出客户需求的部分，客户不会买单而自己却牺牲了成本和准时交付，他们为了自己规避风险而置公司的成本于不顾。如此种种充分体现了我们并不十分明白整体效率和个体效率之间的关系。我们对管理的理解千疮百孔，使用的管理方法和希望达到的目的背道而驰。

总之，企业的运行需要的是系统行为，我们要关注的是企业的获利能力和长远的发展，方法和目标必须一致，否则会前功尽弃。精益生产是有灵魂的东西，失去了灵魂会变成行尸走肉，貌似神离。关注精益生产的灵魂比关注它的方法要重要的多，请大家务必十分注意。最后送一个小故事给大家，希望能够给大家一些启发。

有人问上帝：“天堂和地狱有什么区别？”上帝带他去看地狱。地狱里有一口大锅，锅里煮着很多肉，很多人围着锅，手拿着一把很长的柄的勺在舀肉吃。然后，上帝领他去看天堂。他发现在天堂里同样有一口大锅，锅里煮着很多肉，很多人手拿着一把很长的柄的勺在舀肉吃。上帝问，你知道天堂和地狱有什么不同了吗？他说不知道。上帝感叹地说，这就是你的水平。地狱的人每人为自己舀肉吃，所以每个人都吃不到肉，在挨饿；而天堂里的每个人在为别人舀肉吃，所以都能吃饱。”

深有感触，从目标不同到结果不同，从个体效率到整体效率，清楚说明现状，但又怎么办呢？

企业规模小，希望的是更加灵活，机动性强，管理强调简单化，简约就是最好的，不可能去用那些过于细致的东西。

大公司呢？固有的企业文化、管理流程的改变需要花费巨大，而且资本的投入并不能彻底改变人的习惯。最重要的是，大企业的改变不仅仅在于自身，还在于整个供应链结构的改变，难度可想而知了，这里面涉及到多少利益的冲突？企业的想法是好的，但涉及面太广，即使是一个公司的总裁，也往往无能为力。大企业的一个小改变都是艰难的，更何况是这种彻头彻尾的革新。

我不认为大企业、超大企业会在短期内完成某项管理革新，这个很不现实，而是有一个缓慢的革新过程，甚至是一个远景规划。马克思没有提出社会主义，解放战争前，我们也是为了实现共产主义而奋斗的，但现在中国是一个社会主义国家，我们仍然要为共产主义而奋斗。管理制度的变革也是一样，没有绝对的一样，只有相对适合。

公司的目的是为了赢利，获取利润。但利润并不是衡量企业唯一的参数，还有社会贡献等其他利益。不要去质疑通用的能力，地球人都是一样的智商。

反倒是中型企业我比较看好，这些往往是有一定社会背景、关系复杂的企业，大公司、大企业供应链中的一部分。既要强调灵活，又要注重过程，自上而下的革新往往效果很明显，但很可惜，大多数中型企业的管理者更多的只是看重即得利益、资本的积累，满足于现状。

管理无绝对。