[讨论]都做管理的进来，看看你怎么处理 [复制链接]

     我现任职的这个公司是一家家族企业，我近公司2年的时间了，之前在日企做过系长，当初公司老板聘请我进公司是协助我上司制造部长开展制造部的工作，刚开始刚进公司公司只有1200平方米的占地面积，现在公司去年搬入公司自己造的新厂房占地52000平方米，当时进公司是看上了公司的发展和自己的发展才进的，那时候我进公司时公司未能给我任何的职位只是让我协助我们上司的工作。因为老板想发展公司想上市，但公司要发展管理是一个很大的瓶颈，我第一年的时候进公司时我建议公司推行5S管理 我记得当时公司就没有5S管理，上司连5S是什么也不知道，当初因为刚进去老板也想到我的能力，老板也很支持经过大半年的努力5S管理在公司都得到了认可（特别是老板的亲戚），所以在以后的一些改善中上司和老板都很支持我，在随后的大半年时间里我和品质部的主管 销售部的主管我们3人（公司只有我们3人懂ISO体系）主导ISO体系，最终在各部门的配合下在今年的3月份拿到了TUV的外审证书（在家族企业推行体系真的很难做，这我就不说了），但现在面临一个问题就是 我的上司，老板要求调他去研发中心研发新产品，制造部打算就交给我负责。在过去的2年时间里 我基本没有直接去管理生产线，去管理给的权利也少，一些制度什么的都以上司的名义下发的，现在如果要我负责整个制造部的话 我的上司担心我管不住一些班组长，因为本月因公司工资的调整，绩效考核在我这一块考的比较的严格，在加上在前期的考核内容做的不够完善，上月的绩效总体是很低的，但这些都是以数据出来的，所以以前有些班组长一个月拿很高的绩效 现在拿的比较的底，对我这次的绩效很不满意，有的班组长干脆说不做了，有的一消极的心态去工作，有的时候我安排一些任务的时候不服从，这些班组长都是跟上司在过去的几年中打拼过来的，有着很深的感情。所以这一次上司也对我的工时有了一点怀疑，如果把制造部的工作交给我管理 下面的人会听我吗？这是他最近一直在想的问题，其实我自己也想过对应后续问题的方法，这里面可能会用到一些手段，所以我想听听各位管理者如果是你你怎么做？1.如何让你上司很相信的把制造交给你（他不希望看到车间班组长暴动）2. 如果你接手了制造部万一出现了班组长暴动或者离职你怎么处理？请大家说说各自的想法，谢谢了！！

刚做老大就动手下人的绩效钱，你不找骂吗？可见楼主根本不懂交际，起码前几个月要表现出那种“跟着我干，钱途很光明的那种”，否则谁还顶你。

这个问题大多新任职的领导都会碰到，因为人是最难管理的，每个人的想法都不同。有能力的领导有两种风格，第一种就是强势型领导别人，（新官上任三把火强势风格）第二种就是随和型让别人配合你的领导，（平易近人配合工作随和型风格），如果没有很强硬的后台，强势只有给你带来麻烦更多，建议先观察员工目前的动向，然后配合老板的要求找到中间点，慢慢的调和，协同可以的话慢慢的建立一个以自己我中心的生产体系。如有不妥，请多包涵

这次绩效也是公司变动了整个工资体系，全部进行了洗牌，那是人事和老板的决定，我这边只是增加了部分绩效考核的内容，或许考核是严厉了点奖金拿了少了，但普遍员工最终拿到的薪水多了

楼主这是新官遇上老油条，管理的最佳做法是恩威并施，你要做到的是你在这里能帮他们解决工作上的困难和问题，不是一昧的施加压力。压力大了会反弹的。另外呢，还得找准时机，适当的找根刺头开刀，然后全体公布！

大家踊跃发言，另外我自己也想好了，面对这件事情的的三部曲的工作处理方式

Dear****部长：
          早上好！
          首先不好意思耽误您宝贵的时间看下面的内容！
          上周因前期绩效考核做的不够完善，导致车间班组长抱怨，甚至用消极的心态去面对工作，给整个生产带来一定的影响，给部长您带来了麻烦，这正是我工作做的不到位的地方。同时在上周星期五上午跟你的谈话后，你的一些话打开了我在公司管理上的心结真的非常感谢部长您（可能以前我考虑的太多了），我也知道接下来该怎么做了，有你的支持同时给了我很大的信心。最近一个月以来您多次提到老板让您去办公大楼的事情，其实我心里也很清楚公司要发展，研发新的项目那是必然的，不然公司怎么发展，至少我们现在****车间和我们楼上二楼车间一直空着，这两个地方空一天就给公司至少在资产上面带来很大的损失，（一般工业用地是50年的使用权，也就是说公司只有50年*12月/年=600月 用“土地的价格+造厂房的价格的钱除以600个月就能知道每个月损失的钱了，如果建厂投入资金5000万的话每月损失8万多）现在公司搬入新厂有1年3个月了，现在的研发部工作进展很慢，我想这也是老板为什么想让您去办公大楼的原因（部长这是我的个人想法，说错了请您见谅），或许可能部长您会担心万一您去办公大楼了，制造部我去管理的话这些班组长我会不会管的住他们，会不会出现暴动，我能不能够平衡的了他们？对于这些问题我这几天也考虑了很多，同时也想好了如果万一出现这些情况的应对措施及方法和前期的准备工作（如果可以我可以向您说明)，同时我也有信心能够处理好此类事情的发生。我进公司也有2年零1个月的时间了，在这2年的时间里在部长您的带领下车间一直在变好，慢慢的接近外企的一些管理，（其实在去年推行ISO体系的时候，你的一些处事方法我真的佩服，你完全在在公司的立场上考虑问题，正因为这个你也在那一段推行ISO的时间里面得罪了其它部门的部长，一开始我还担心你会考虑亲戚的关系会推行的很缓慢，但你没有这么做完全站在公司的立场上来处理问题，最终如期拿到TUV证书），我记得当初我问过部长您“我们制造现场能不能变成像外企一样的管理水平”您给我的回答是“能”，当时也正是您的这句话让促使我一直留在制造部，其实我很想希望公司变的强大，制造部在您的带领下能够达到和外企一样的管理现场，在老板的心目中制造部是最好的一个部门，当我们的员工离开*********有限公司的时候，周围的一些工厂都抢的要我们出去的员工连面试也不用，因为从我们公司出来的员工个个人素质都很优秀，这一直是我的目标，同时我也已经把制造部当作是自己的公司来经营让他变好，水涨船高嘛，正如艾莫老师说的“做企业最有用的员工”，个人觉得在艾莫老师讲的“对工作要环着敬业的态度来工作”在那节课中，如果在加上对自己的工作要像对自己经营的公司来对待那就更完美了，假如今天公司给了我上千万的原料A给我保管，我保证一克也不会少，因为我知道在公司里面必须有应该有的职业道德和责任，这个是在我刚踏入社会时我的上司跟我说的。
         另外部长您也说过，您最近也在犹豫要不要去办公大楼，你也在找一个去办公大楼的理由，其实我觉得站在公司发展立场上面和亲情来看的话你应该去，理由有2点：第一以目前***在负责研发部来看，****已经没有太多的精力能够开展更多的事情，毕竟人上了一定的年纪后没有像您一样精力充沛了（我记得***53岁了，男的一般55岁就退休了，我记得在上半年***有几个月身体不怎么好的），必然会给研发的进度带来一定的影响，第二：如果聘请外人来研发务必这些研发技术资料就会有泄漏的危险，即使公司以后抓到那个人，那样的话给公司带来的代价可想而知……，所以我个人觉得，至少有这2个理由应该去。
         部长，不管接来来您最终是否会不会去办公大楼，我这边永远会支持您的工作，永远会站在公司的立场上去考虑问题，这个邮件发给你，是我进公司以来最透彻的心里话了，如果有说的不对的地方请你见谅，同时我也相信公司会越来越好，我也希望部长您觉得我做的不到位的地方请你指正……

上面是我 刚刚发给我上司的邮件 有些信息我已经用****代替了

缺少有效的沟通，你要有对立面的事情发生就好处理人际关系，尊重 认可 才是最重要的。

从你的邮件中看的出来你投入了很多，也看出了你后期的想法，不知你上司怎么想。

蕭規曹隨
先慢慢瞭解，不要急著改變，反復叮嚀，潛移默化，潤物細無聲
要改變人先要讓人從心裡接受

  刚上任有些改革创新是必然的，但要掌握好从哪个方面切入。如果首先从减少基层管理的工资入手可能真的找错切入点咯。就像二楼说的一样，这就是找骂。所谓带人，讲的就是如何垄断下属的心，像你这样不自己的直接下属关系都搞僵了，不是封自己的路嘛！即使你把他们一下全换掉，你也要重新奋斗很久，还不一定有目前的局面！

我觉得一个做管理的首先要维护自己整个团队成员的利益，不然大家都不会支持你的。当然，还得有一定的威信。。

这个没有什么可担心的，你认为你做得对，做下去就可以了，你在公司也算有根基了，这两年多不可能你只对你上司工作，周边的关系也有基础。
出现一些问题是必然的，不出现代表你还没上任，还是在原上司的管理之下，要建立在自己的管理下，自然会有一些支持，一些不支持。
刚开始自己会累点，但对有情绪者不要急于处理，能够容忍就忍一忍，自己多做点，忍不了就直接推到上面处理。处理点，不要处理面，各个击破。
既然要你做，上面自然是支持你，大势所趋。你所做的，符合公司利益，老板不可能砸自已的脚。要注意的就是一步一步来，先小试验，再扩大，先点再面，这样做事稳妥一点，而且自己也才有精力控制。
最重要的是事前先请示，把方案说清楚，让上司事先知道你在做什么，预期目标是什么，免得有人告阴状，这是家族企业最要注意的。呵呵

第一 暂时保持现状
第二 马上进入角色
第三 了解下属的工作能力和个性
第四 多呆在工作现场
第五 低调
第六 保持公平 公正 公开 以德服人