[分享]执行力，你做的好吗？ [复制链接]

东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被外国一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望外国人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，他们只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了外国人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。外方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。外国人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。

执行力不好的原因有多方面的，以下八个方面是在企业发展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。

一是管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。”国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

执行力不佳的第二个原因就是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？

三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里想能想出一套方案来，如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。

文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。

四是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。

一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5—7天之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。 

五是在作业的过程中缺少良好的方法。以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了。方向比距离和速度更重要。再就是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。喜欢旅游的人肯定有感觉，同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。

六是工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。

七是培训中的浪费。现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。很多企业往往是培而不训。人为地减少了培训中的步骤。培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固。大多数企业所谓的培训可能就做了第一步：讲解，如此而已。具体到工作中怎么做？就没人过问了。这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。好的培训不仅仅是讲怎么骑马，还要进行示范，最后再把你扶上马，让你自己去体验，最后再送你一程，看看行了才算结束。再就是有时候很好的培训没人愿意在工作中实践，为什么？缺少刺激。举个例子，如果我们到某工厂去培训业务人员，说每天应该填什么报表等等。可能实行不了一段时间就开始流于形式了。但如果有相应的支持系统，效果可能就大为改观了。比如公司明确表示职位空缺时都会先从公司内部进行招聘，而且又明确了各岗位应该具备的素质和能力。然后我们告诉业务人员，现在训练大家不是因为要大家为了交报表而做报表，而是在训练大家做销售公司经理。这是为公司在快速扩张的市场培养后备人才。而且做一个销售公司经理应该具备什么素质和能力都有明确的要求，我想业务人员就会努力去做了，而且会很主动。为什么？这就像有个笑话里讲的，有头牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么办？赶牛的人想了个主意，把一束青草挂在牛头的前面，结果不用打牛就拼命往前走了。这可以称为利益刺激法。

八是公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。

红蜻蜓公司的老总钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。

转帖，关于执行力的现实反思：

来自《管理百味混水摸魚——混的技巧》
　
　谎言六、执行力

　　执行力概念的提出，对我来说有很大的好处。这使我有了一个更为有效的寻
找无能者的标准——凡是把执行力当作管理秘诀的人，都是无能者。

　　拿破仑在浴缸里看书，忽然，他从浴缸里跳了出来，光屁股在圣赫勒拿岛上
四处奔走，大叫：“我知道了，我知道了！”

　　经过下属的围堵，终于给这位伟大的人物围上了浴巾。下属好奇而虔诚的向
这位世纪伟人询问：“阁下知道什么，居然如此兴奋？”

　　拿破仑高举起手中的书，说道：“我终于知道，在俄罗斯战场的失败，是因
为我们部队的执行力不足！”

　　拿破仑手中，还在淌水的那本破书的封面上，赫然写着：《执行力》

　　如果你不喜欢拿破仑光屁股四处跑，也许你可以想象希特勒光屁股。

　　“报告将军，这次进攻我们失败了！”

　　“什么？我们这么精心的策划，居然失败了？”

　　“是的，我发觉原来是我们的士兵执行力不足。”

　　“嗯，很好。给每个士兵发一本《执行力》，并进行有关执行力的培训！”

　　如果每个将军都以这样的方式来处理问题，我们将会发觉，世界和平是可以
期待。

　　尽管企业没有必要象军队那样严格的要求下属绝对的服从，但是，企业所有
的管理体系，所有的薪资制度，所有的奖罚措施，本身就是为了确保员工能够按
照要求进行工作。

　　如果一个企业存在问题，那很可能是在组织结构上，岗位设置上，规章制度
上，人员选拔上存在问题，而这些问题，都是管理者的问题。

　　员工是什么玩意，不过是个工具而已；一个无能的人会把自己的失败归于工
具的不顺手。如果你第一次打球输了，说是因为球拍的问题，那还情有可原；如
果你每次打球都输，而你都抱怨是球拍的问题，那就让人知道你是个愚蠢的无能
者——至少，你连选个合适的球拍都不会。

　　员工在企业里，权力有限，他们只能按照上级的要求，做某个岗位需要做的
事情，以换取可怜的、微薄的薪水。的确，员工的工作积极性，工作效率和工作
态度有所差别，但是，肯定没有差到影响工作结果的份上，否则，再愚蠢的上司
都知道，要把这样的员工解雇掉，根本不需要跟他们讲什么执行力。

　　要做到好的执行力非常简单，只要能够对下列问题都回答“是”，你的企业
一定很有执行力：

　　1、上级是否清楚的知道自己所要下达的任务，以及想要达到的结果？

　　2、上级是否清晰的向下属传达了任务？

　　3、任务的完成是否有明确的可衡量指标？比如完成时间，完成结果。

　　4、任务是否有奖罚措施？

　　如果在做好了上述工作的基础上，执行力仍然非常的低，那么，也许你该好
好的反省一下自己在员工培训、员工待遇、员工晋升等问题上不足。

　　“执行力”的提出是一项阴谋，是一项由一些咨询公司策划的巨大的阴谋。

　　咨询公司的存在，目的是以专家的身份，帮助企业解决目前存在的管理上的
问题。咨询管理专家就象皇帝后宫的太监，他们什么都明白，他们什么都看得到
，可是，就是做不了。考虑到咨询公司也是公司，它也需要赚钱，于是，他们也
有自己开发市场的方式。

　　小张作为咨询公司的首席代表，跟某公司进行业务谈判。

　　小张对该公司的老板说：“根据我们为时三个月的彻底调查，我们发现，贵
公司生产程序设置不科学，机构设置不合理，人力资源状况混乱，薪资机构不清
晰。根据我们的意见，主要问题是在您的身上，作为公司的总经理，您缺乏管理
经验，凭个人的喜好实行管理；您的中层管理人员都是您的亲戚、同学、朋友，
完全没有管理经验，同样是凭个人喜好在实行管理。我们认为，要解决贵公司目
前存在的问题，首先是您本人需要接受一些管理培训；其次，您的中层管理人员
也同样需要接受全面的管理培训和职业道德培训。”

　　你认为，小张有可能会获得这个项目的合作机会吗？对于一个有钱到可以请
咨询公司的企业，它的老板肯定对自己的成功充满骄傲，而你，一个不识相的人
，居然把他的功劳一笔抹杀，把全部责任都归到他的身上，不要说跟你合作，他
连再见你一次的兴趣都没有。

　　一个好的咨询师会以如下的方式展开汇报工作：

　　小王作为首席咨询师，向某公司管理层提出项目建议：

　　“根据我们为时三天的调查显示，贵公司的各项管理工作进行十分到位。听
说贵公司的各位管理人员都没有受过专业的管理培训，我感到十分惊讶。各位能
够在完全没有管理经验的基础上，把企业管得那么好，实在是有非常的高。”

　　“当然，从我们专业的眼光来看，贵公司也有一些需要提高的地方，比如XX
XXXX。我们认为，贵公司目前存在的问题，主要是各级下属的执行力不够。”

　　（总经理微笑点头，各级管理人员面色铁青。）

　　“其中，主要是基层人员的执行力不足。”

　　（高层管理人员互相点头，纷纷说：的确，是的，这家咨询公司的眼光真准。）

　　“特别是一线员工，缺乏良好的执行力，对上级的指令执行不充分。我们认
为，我们的工作应该是从严格制度，加大处罚力度，并对基层员工进行执行力培
训。当然，我们也要适当安排中层管理接受一些系统的管理培训，以提高他们的
综合管理能力；我们建议把高层管理人员派到各个大学，参加他们的MBA 课程，
以让他们有更大的竞争力参与国际竞争。”

　　（所有管理人员热泪盈眶，掌声雷动，并集体起立，为小王喝彩！）

　　很明显，这个项目小王是稳拿了。你看，如果我们不去相信一个想要赚你钱
的人，我们还能相信谁呢？

　　基于这种普遍的情况，各培训结构大力宣扬“执行力”，“执行力”受到了
追捧，成为当今管理界最红的明星。“执行力”还是个万金油，任何地方，有任
何问题，都可以归为执行力不足。有人的地方就有恩怨，有恩怨的地方就有执行
力不足。

　　在企业里，人人都喜欢“执行力”，除了最基层的员工。有了“执行力”，
人人都可以把责任推给下一级，直到推无可推。

　　“执行力”还有个很大的好处——它是个冠冕堂皇的东西，没有人敢说企业
需要“执行力”是错，就象没有人敢说“企业需要降低成本，扩大市场销售”这
句话是错的一样，因为它们都是常识。

　　彼德德拉克说过，企业的所有问题，都是管理者的问题。如果下属执行力不
足，那是上级管理无能；一级一级的追溯，迟早会追溯到老板那里。最终的关键
，看老板是想解决问题，还是推卸责任。

　　您想推卸责任吗？请使用“执行力”！