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战略决定命运

细节决定成败

中国奥组委将《细节决定成败》列为重要学习资料


中国企业所犯的最大、最普遍的错误是战略错误，而更可怕的错误是我们
的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。
中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的
是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略
管理水平。

任何一个世界级品牌的产生都有一个自己独特的创新模式。戴尔，论技术比不上惠普与IBM，却在很
短的时间内超越了它们，
原因就在于其创造的“直销”模式；
丰田的利润超出世界三大汽车厂利润的总和，
其秘诀是“看板管理”。
  显然，中国的企业家确实需要一种全新的管理模式来应对一个狂热多变的新经济时代。虽然在这样一
个时代里，
“模式”这样的词汇总有桎梏我们想象空间的嫌疑，
但我们又的确需要一些“模式化”的东西，
让我们能够具备一些全新的、深刻而基本的能够创造价值的理念。

战略上进行部署。古人说：“阵而后战，兵法之长”。谋划军事与战争要考虑战略部署，策划经济也必须考虑战略部署。经济策划借鉴军事谋略的战略谋划思想，很重要的一点是要运用“谋局”、“造势’’的谋略思想，着眼全局，关照大局。否则，很可能会因小失大，一着不慎，满盘皆输。正如古人所说的：“不谋全局者，不足于谋一域；不谋万世者，不足于谋一时。”

从标题看很有意思，一则是细节决定成败，一则是战略决定成败，到底是什么决定一个企业的成败，确实值得深思。

1 目的
验证质量管理体系是否符合管理和产品实现的策划，是否符合标准和质量管理体系的要求，是否得到有效地保持、实施和改进。
2 适用范围
适用于公司质量管理体系所覆盖的所有区域和所有要求的内部审核。
3 职责
3.1 公司经理
a. 批准组织年度内审计划和审核实施计划。
b. 批准内部质量管理体系审核报告。
c. 定期召开管理评审会议。
3.2 管理者代表
a. 全面负责内部质量管理体系审核工作。
b. 选定审核组长及审核员，并审核年度内审什划、每次的审核实施计划和内部质量管理体系审核报告。
3.3 质管科
a. 编写年度内审计划并负责组织实施。
b. 组织、协调内审活动的展开。
3.4 内审组长
a.编制、实施本次内审计划。
b. 编写内审报告。
4 程序
4.1 年度内审计划
4.1.1 根据拟审核的活动和区域的状况和重要程度，及以往审核的结果，由质管科经理负责策划各部门全年审核方案，编制《年度内审计划》，确定审核的范围、频次和方法，经管理者代表审核，总经理批准。每年内审至少一次，并要求覆盖本公司质量管理体系的所有要求，另外出现以下情况时由管理者代表及时组织进行内部质量审核:
a. 组织机构、管理体系发生重大变化；
b. 出现重大质量事故，或用户对某一环节连续投诉
c. 法律、法规及其他外部要求的变更
d. 在接受第二、第三方审核之前；

也许你正坐在你的小卧室里面，想着如何开始你自己的生意，做你自己的老板。任何一个有经验的企业 家都会告诉你，这可不是一件容易的事。当你的公司进入实际筹备阶段时，有些事情是必须要做的，否则将来肯定会后悔。比方说：开业前要去哪里审批？新企业怎 样注册？股权怎样分配？新公司如何选址？创业期间如何管理企业？初创时期的薪酬怎样设计？如何让企业在税收测算中获益？所有这些你都得考虑，如果你在哪方 面做得不够仔细的话，你很有可能是捡了芝麻，却丢了西瓜。所以，在哪些方面你要花时间，如何做能够帮你省下一大笔钱，这些你都要考虑到

名副其实的经典之作，值得一读！楼主了得，不忘分享

照单全收 值得看看 祝你新年快乐! 来年贡献更多更好!

引用第3楼huyonghong于2006-12-25 21:51发表的“究竟什么才是决定企业承办的关键因素呢？”:
从标题看很有意思，一则是细节决定成败，一则是战略决定成败，到底是什么决定一个企业的成败，确实值得深思。

确实如此，企业要是一味的追求细节而忽略战略的重要性，那么就如同南辕北辙；

战略错误将导致企业的灭亡，而细节错误只将导致企业的部分部件瘫痪；

决定企业的成败，首先必须是战略的正确，战略不单单是企业高层的决策，更是企业所有员工关乎企业命运的抉择；

在战略的正确的同时我们才可以辅以细节用来执行，执行力度的程度决定与战略是否有效的被执行和实施；

中国缺少的战略方向制定，而一味寻求细节，殊不知战略方向已然背道而驰，细节有何用呢？

国外企业所缺少的是细节的完善，而在总体的战略方针上很少出现失误；

这两本书相互牵制并且相互依赖，希望在新的一年能给诸企业的中高层带来一些参考

当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身后空无一人。——(美)富兰克林•D•罗斯福

一个管理人员的任务中最困难而最重要的部分也许是管理他自己，使自己成为下级欢迎而且有权期望的那样一种“上司”。——(美)迪克•卡尔森
哈佛经理不仅仅是一个职位，他更是一个王国权力的化身。一个君主是否成功并不在于他是否已经取得权力，而是在于他如何巧妙地运用和维护自己的权力，开拓疆域，战胜对手，造就一个强盛的王国。——编者

哈佛语录

厂长负责制不等于全厂的事都由我一个人来做，而是要各级人员在分工原则下担起责任来，他们对我负责。维尔纳•布罗伊蒂甘

真正的领导者不是要事必躬亲，在于他要指出路来。H•米勒

真正的企业家是这样的人，即使他遇到了某件很棘手的事情，只要正确，就要坚持。

我们的大厦宽敞而开放，它向一切人开放，无论他们是持相同意见还是持反对意见。

——林顿•B•约翰逊

忙碌和紧张，能带来高昂的工作情绪；只有全神贯注时，工作才能产生高效率。

——松下幸之助

在哈佛经理交流信息、制定战略、下达命令的过程中，会议是一个有效的但不是必需的手段。一个成功的哈佛经理的每个会议既是最必要的也应是最有效的。

——编者

哈佛语录

在一个管理系统中，效率的降低有时是由于单个领导执行者或团体领导执行者的情绪动摇的结果。

吉诺夫

有两种效率：一种只是表面上的效率，而且只是通过纪律约束才在组织中产生的。它只是另一种真正的效率的模拟。

迪克•卡尔森生产率和创造性一样是取得进步的主要工具。

伊桥俊彦

第一章哈佛经理领导哲学

一、哈佛经理领导哲学

任何一种理论的出现都有其历史渊源和现实条件。历史渊源来自于历史的特点，即历史是延续的，前后相继的，同时，又是由一定的“现实”——逝去的现实构成的，它要同现实碰撞；现实条件就是指现实的客观的认识、实践活动。认识、实践活动的不断深入，使得原有的理论园地不断有新苗出现，领导哲学的产生也不可不具有这样的特点。从历史角度看，古希腊哲学家柏拉图的政治主张——政治家必须是哲学家，哲学家要成为政治家，二者合二为一，就是“哲学王”——可以算作它的最早萌芽；从现实角度看，管理、领导活动的客观要求——任何一位领导必须具备一些素质、能力，行使一些职能，如计划、控制、鼓动、沟通、评价等，而这些能力的获得和实施均离不开哲学思维——构成了它产生的现实条件。

柏拉图的理想国
柏拉图(公元前427—前347)是古希腊的一位哲学家，主张理念乃万事万物的本源，理念生有一切，具体事物是理念的摹本和影子，认识亦是对理念的回忆。然而，柏拉图并非囿于哲学的抽象王国，他有远大的政治抱负，力主建立一个理想国，以哲学家为王，实现他的哲学主张，或者说，让国王以哲学思维方式、哲学方法来管理、统御国家。他说：“除非是哲学家们当上了王，或者是现今号称君主的人像真正的哲学家一样研究哲学，集权力与智慧于一身，让现在的那些只搞政治不研究哲学或者只研究哲学不搞政治的庸才统统靠边站，否则国家是永无宁日的，人类是永无宁日的。不那样，我们拟定的这套制度就永远不会实现，永远不可能实现，永远见不到天日，只能停留在口头上。”为此，柏拉图创办了一个学园。在这里，他不仅传授其哲学思想，培养哲学家，更重要的是培养具有哲学家头脑的政治家和政治顾问，即哲学王。柏拉图还曾四次去西西里岛，实践他的理想。他想把叙拉古城那的新主训练成一个哲学王，尔后，索性怂恿和支持自己的一名学生去那里当国王。但都遭到失败。

引用第7楼cnnjjb于2006-12-31 13:03发表的“Re:奉献几本经典管理书籍”:
照单全收 值得看看 祝你新年快乐! 来年贡献更多更好!

谢谢你的热心支持，其实你们的一个回复也是我们这些发帖者的动力源泉，顺便也祝我们这个大家新年新气象

楼主真的太好了,全部下了.

好呀，好东西大家一起分享。