[讨论]管理高手们, 您具備幾個绩效管理 (KPI) [复制链接]

请问管理高手们,  您具備幾個绩效管理(KPI - Key Performance Indicator), 请大家分析怎么管理KPI.

管理 的(KPI)
很强悍
应该像日BEN企业的向钱看的管理差不多吧

KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)  
企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。



确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。



建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

l         首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

l         接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

l         然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

l         最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。



每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。



绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。



善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

KPI绩效考核的导入前提

　　1、明确的价值取向

　　KPI绩效考核的根本出发点是实现组织目标，因此，企业在使用KPI绩效考核之前，应当先明确组织的价值取向是什么，只有明确了价值取向，KPI绩效考核的导入才有意义。

　　2、明确的员工职责

　　KPI绩效考核的主要依据是部门员工的职责履行情况，因此，企业在使用KPI绩效考核之前，应当对各个部门的职能和岗位进行明确，并将职责落实到每一个部门员工身上，只有明确了员工职责，KPI绩效考核才能有理有据，才能发挥出应有的作用。

　　3、客观真实的评价

　　企业管理者是KPI绩效考核的直接责任者，因此，企业管理者就应当客观真实的评价部门员工的工作绩效，并应当做到公平、公正，真实肩负起一个企业管理者的职责。

　　4、支付一定的成本

　　管理是需要付出一定成本的，越精细的管理就需要企业付出越多的成本，而KPI绩效考核也同样如此。要想让KPI绩效考核真正发挥出应有的作用，企业就要舍得花钱。

　　5、合理的薪酬激励

　　很多情况下，企业管理者经常抱怨说KPI绩效考核的结果很难兑现，为什么呢？有一个关键原因就是没有合理的薪酬激励，考核的结果并不能给企业员工带来薪酬上的提升或职位上的晋升，而这样的KPI绩效考核往往就会失去应有的作用。因此，企业要让KPI绩效考核与员工的薪酬提升或职位晋升相挂钩，这样才能激励员工。

　　KPI绩效考核的合理建立

　　首先，要明确企业的战略目标，并在内部会议上找出企业的业务重点。这些业务重点就是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。

　　其次，确定业务重点以后，再借用“头脑风暴法”找出了这些关键结果领域里的关键业绩指标。各个部门主管再对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出各个部门的KPI，确定评价指标体系。

　　最后，各个部门主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时，这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也将对各个部门主管的绩效管理工作起到一个很大的促进作用。

　　KPI绩效考核的应用要点

　　KPI绩效考核最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。部门主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，也就是了解部门的KPI是什么。同时，部门主管也要了解部门员工的基本素质，以便能有针对性的分配工作与制定目标。

　　KPI绩效考核是做好绩效管理的关键，KPI绩效考核主要实现两个目的：其一，是绩效改进；其二，是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循“PDCA”循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中部门主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现部门主管的管理艺术。因为部门主管的目标和部门员工的目标是一致的，且部门员工的成绩也就是部门主管的成绩。这样，部门主管在工作过程中与下属员工不断沟通，不断辅导以及帮助下属员工，不断记录下属员工的工作数据，而这远比考核本身来得更重要。面向价值评价的绩效考核，更强调的是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求部门主管的评价要比较准确，而且对于同类人员的考核要严格把握同一尺度。

　　KPI绩效考核的应用案例

　　2008年10月22日，国内知名人力资源服务商前程无忧网正式发布了“2008中国最佳人力资源典范企业”榜单。作为国内唯一入选榜单的综合金融集团，中国平安集团继早前入选“中国最佳人力资源典范企业”之后，再次荣获了“最佳招聘管理典范”、“最佳绩效管理典范”　以及“最佳企业培训典范”三个单项大奖。

　　在平安，三大机制（竞争、激励、淘汰），概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。

　　绩效管理体系的高效运行，首先归功于平安将绩效管理放在公司战略高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与，甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。

　　在经过多年来对各种绩效管理方法的不断摸索和实践中，平安发现“横向排名、比例分布以及激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也是最容易被员工所理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提升。

　　平安对自身愿景有着清晰精确的描述。公司不断细化、演绎，分别形成长期、中期、短期目标。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。

　　特别值得一提的是，“KPI”成为平安内部使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题，制定决策少不了KPI，总公司、专业公司和各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。

　　KPI的设计决定绩效考核的科学合理性。平安鲜明的赏罚制度得以长期贯彻，很大程度缘于KPI指标的设计是根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不断更新。例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大的风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为KPI指标了。

　　强调KPI设计对于工作具有实际的指导性，即不但要知道KPI的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。同时，注重KPI监测管理的时效性，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。此外，KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心KPI状态，并想办法加以改善。KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以“效益”为主，运用“业务创新、技术创新、服务制胜”为主的战略机制。其最核心之处就是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率以及承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用等。

　　如今，平安已经成为以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。在2009年4月，《福布斯》2009年度“全球上市公司2000强”公布，平安凭借稳固的业务基础、优秀的经营管理和综合金融的优势，第三度入围，排名第141，在91家上榜的中国内地企业中，排名第8，三度蝉联非国有企业第一名。2008年7月，《财富》“世界500强”排行榜公布，平安则以2007年180亿美元的营业收入，首次进入全球500强，位列第462位，并成为了入选该榜单的中国非国有企业第一名。

　　最后，建立明确的切实可行的“KPI绩效考核”是做好绩效管理的关键。而企业善用“KPI绩效考核”，更有助于企业组织结构集成化，提高企业的运作效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统，并最终提升企业的内在竞争力。

面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需要进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

书看少了,在小公司呆的时候太长了,所以一直没听过KPI,今天总算是受益了,谢谢

KPI的理论基础

KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
　　
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

KPI的定义、应用与案例
定义

　　企业关键业绩指标KPI（Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

来源

　　KPI指标与CSF（Critical Success Factor）同为衡量和评价企业目标的工具，CSF是指组织内外部环境因素，对组织实现既定目标有主要影响。KPI是可以度量的标准，用来衡量组织绩效是否达到CSF标准。每个CSF可以拥有多个KPI。
　　
　　演变

　　CSF由McKinsey公司的D·罗纳德·丹尼尔在20世纪60年代提出，80年代，斯隆管理学院的Jack F. Rockart对这些概念进行提炼加工，实现了大众普及。
　　
　　应用

　　首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点。这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再找出这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，将这些关键业绩指标定为企业级KPI。

　　然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。

　　接着，各系统的主管和部门人员将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

　　在设计绩效指标时必须注意几个重点：

  1.绩效指标设定，最好不超过7个。

  2.绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。

  3.绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。

  4.绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。

  5.绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。

  6.绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。
　　
　　案例

　　XGJ是华北地区最大的服装连锁店。随着公司规模的逐渐扩大，以往的管理模式与运营模式不能适应公司快速扩张的需要。

　　顾问与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现要在几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的目标。这几个主要因素PF—Prime Factor分别是：

  1、公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，要实现公司目标，必须在信息系统建设上下功夫。

  2、不断刷新的销售业绩。用销售额、利润与存货周转率三个指标来衡量它。

  3、源源不断的人力资源供给。用培训计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡量这个关键因素是否达到了公司的要求。

  4、质优价廉，适销对路与准确及时的配送。选择配货周期、滞（畅）销款占总销售额的比例两个衡量指标来对其进行衡量。

  5、连锁店复制。快速、高效、能够盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标。另外，营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。

现行KPI 体系以 M V P I  四个指标为管理方向的，M代表财务指标相关，像收率之类的，V代表品质指标，像顾客品质、工程品质，P代表生产指标，生产性相关指标UPPH等，I 指标代表个人能力向上的指标，像个人课题的做成，IE  66相关的教育资格等等。
实际指标都是以自己能真正改善做好的指标为主，包含个别的监督类指标，以加重值给与区分。

全公司的管理人员都有绩效，只有两个例外的，偶是其中的一个~
说句难听的绩效是一种管理手段，是用来制约下属管理人员的行政措施-------乖的，不出问题的等就评高点----偶帮下属评绩效也是一样的，所以下边的管理人员平时基本不会说NO的~

删我的贴子/..那各位都看看到底有没有写出自己有几项KPI<<<抄袭一堆不就是扯蛋吗,.,,装B吧/./..上书店也可买的....
说说我自己吧;
16条产线:分四组,,日夜班各2组..与四个组长定:每周QA/IPQC/7S稽核数.QC检测到的反向/误配/架错料/漏刮等重大异常数量,产能及不良率/不良PPM等参数也列入.将以上各指标与实际达成依QC管理手法做成对比..每周一进行KPA会议检讨.周目标依月目标分解的..月目标是每年两次管理评审会议各单位课长与品质及ISO管理评审代表(基本上各个工厂都是指定品质经理担当或总经理担当此职)检讨其有效性及可行性而议定的,每半年检讨修订一次....
我看不到多少能让我适用于工作中的贴子.理论固然是重要,但是也许你写出来了或是说抄/复制出来了常人很难分解使用,,高手那也许可吸收到一些..可以我想论坛多是面向新手..以能让新手看懂为妙,,
当然认为我的话有辱楼上各位斯文请继续删贴.......................

嗯~学习了~~~管理会使工作更具可行性和更合理化~

引用第11楼威佳于2010-07-28 09:40发表的  :
删我的贴子/..那各位都看看到底有没有写出自己有几项KPI<<<抄袭一堆不就是扯蛋吗,.,,装B吧/./..上书店也可买的....
说说我自己吧;
16条产线:分四组,,日夜班各2组..与四个组长定:每周QA/IPQC/7S稽核数.QC检测到的反向/误配/架错料/漏刮等重大异常数量,产能及不良率/不良PPM等参数也列入.将以上各指标与实际达成依QC管理手法做成对比..每周一进行KPA会议检讨.周目标依月目标分解的..月目标是每年两次管理评审会议各单位课长与品质及ISO管理评审代表(基本上各个工厂都是指定品质经理担当或总经理担当此职)检讨其有效性及可行性而议定的,每半年检讨修订一次....
我看不到多少能让我适用于工作中的贴子.理论固然是重要,但是也许你写出来了或是说抄/复制出来了常人很难分解使用,,高手那也许可吸收到一些..可以我想论坛多是面向新手..以能让新手看懂为妙,,
当然认为我的话有辱楼上各位斯文请继续删贴.......................

也许你写出QC管理手法来了, 好好把握其有效性吧.

KPI是管理绩效, 可能管理新手很难分解使用. 但并不总是让你扯蛋. 修人要比修机难, 实际中多多思考检讨!

引用第11楼威佳于2010-07-28 09:40发表的  :
删我的贴子/..那各位都看看到底有没有写出自己有几项KPI<<<抄袭一堆不就是扯蛋吗,.,,装B吧/./..上书店也可买的....
说说我自己吧;
16条产线:分四组,,日夜班各2组..与四个组长定:每周QA/IPQC/7S稽核数.QC检测到的反向/误配/架错料/漏刮等重大异常数量,产能及不良率/不良PPM等参数也列入.将以上各指标与实际达成依QC管理手法做成对比..每周一进行KPA会议检讨.周目标依月目标分解的..月目标是每年两次管理评审会议各单位课长与品质及ISO管理评审代表(基本上各个工厂都是指定品质经理担当或总经理担当此职)检讨其有效性及可行性而议定的,每半年检讨修订一次....
我看不到多少能让我适用于工作中的贴子.理论固然是重要,但是也许你写出来了或是说抄/复制出来了常人很难分解使用,,高手那也许可吸收到一些..可以我想论坛多是面向新手..以能让新手看懂为妙,,
当然认为我的话有辱楼上各位斯文请继续删贴.......................

这位兄弟的想法很好，最起码能知道此论坛面向的群体是什么，能从读者的角度去考虑帖子的实用性，很好，一看就是未实干型人才
其实我个人也觉得楼上的这些个理论并未涉及到任何一个实际操作方面的内容，看得很蒙，但是我们必须承认，看不懂并不意味着没用，那只能证明一点，我们自身得管理级别未到达那个高度而已，何况，说句老实话，没有做到经理以上得人，看这个帖子基本上都是在当小说看，并且就算看明白了，就自己得职位而言，用处不大，因为帖子内容是与公司运营方式挂钩的，层别很高
给仁兄一个建议，生活上，脾气火暴、可能是个性，但是在工作上，尤其是管理层，绝对是前途的杀手，做管理的最要紧的冷静、慎言，所以，仁兄你还是要学会克制啊，况且，说句不好听的，你觉得不好完全可以不予理睬，何苦去与人做些无谓的争执呢？
其实仁兄你说的观点很有道理，但是，我从你的字里行间只能看到嫉愤，以及对发言人的不尊重，相信你用另一种语气和文字表达出来的东西肯定会让大家更容易接受的
个人观点，语气不佳，见谅！