关于改进方法,基本有两种思想学派。第一种是“项目中心的改进”(project-centric improvement,PCI),因其以项目活动为关注,所以在应用中比较具体,而且目标性强。第二种是“文化中心的改进”(culture-centric improvement,CCI),它更加全面,以过程或体系为关注。文化中心的改进解决的是组织行为的方式,后者直接受组织文化的影响。如图1所示,项目中心的改进包含以下3个主要阶段:
1. 最低绩效水平。例如:根据有关法律法规,符合性项目需要瞬时的关注和资源。他们确定了运作绩效的最低水平。
2. 容易实现的目标(low-hanging fruit)。组织在过程改进的初始阶段,主要关注消除浪费和其它无附加价值的活动。
3. 改善循环。组织解决运作中的变异问题,并具备了学习和应用最新知识的能力。
传统思想认为你所选择的方法或途径取决于你想解决的问题,这两种方法都有各自的独到之处。但是他们之间又存在不可分割的联系。如果你想实现长期持续的
质量目标,需要两者相辅相成。
为了保证两种方法都能得到关注及资源,以及被真正理解为同一事物的两个方面,我们应关注的不是选择哪个方法来解决问题,而是何时采用哪种方法。在美国,我们倾向于直接跳到PCI。我们总是不情愿去直接面对文化的问题,要么是因为我们认为该问题难于解决,要么是因为我们认为没有必要去解决。PCI早期阶段以符合性为基础的目标(compliance-based target)似乎为大家提供了一个更简洁、更容易控制的改进路线。然而,为了使PCI更加有效及持续性,必须先进行CCI。
警戒性的事件 威廉·罗斯在《质量改进—— 一种
系统的观点》中描述了经营组织是如何将任何问题首先视为
技术问题,从而确定改进的方法。组织过去一直被零缺陷的概念以及驱除无效率的问题困扰着。[attachment=127814]
“所涉及的员工——根据工程思想学派的观点,即社会技术系统(sociotechnical systems)中的社会部分——是处于第二位的,”罗斯解释道,“技术是第一位的,而员工服务于机器和过程。技术搞对了,员工才能步入正轨,质量才能提升。”
让我们看一下曾经令美国国人骄傲、并且是美国经济动力的汽车工业,他们曾经辉煌过,不过如今已经陷入混乱与危机之中。质量和劳工问题——加上近些年的海外竞争——几乎摧毁了通用汽车、福特和克莱斯勒公司。三大汽车公司在美国市场的占有率早在20世纪80年代就从84%下降到69%,并大约失去了60万份工作。
这些汽车公司随后又重新关注起质量。他们花费几百万美元向员工培训日本汽车制造商们所使用的过程改进工具。公司进入了
数据收集的紧急状态,以确定哪里使公司损失最大。随后又派遣了
工程师和咨询师的团队系统地解决这些问题,而且像外科医生做手术一样逐项地解决问题。
随着介入次数的增加,最终实现了改进,并且在某些情况下,实现了持续性的改进。但是多数情况下并没有获得改进,他们需要其它的改进活动,以重获曾经获得而又失去的优势。
许多组织没有实现长期持续改进的原因不是缺乏努力的工作、奉献精神或是资源,事实上,参与改进活动的大多数人都将大量的时间和精力放在了工作之上。
问题很可能在于他们的PCI工作开展得早于CCI,或者是独立于CCI。CCI犹如笼中猛虎,没有人愿意招惹它。我们很容易将每个人集合在质量大旗之下,但是让我们感到困惑的是:整个组织,包括领导在内,不能总是履行他们的诺言。
有效的措施 古罗马哲学家西尼加说过:“如果一个人不知道他所寻找的港口是哪个,任何风向都是正确的方向。”只有当你知道了自己的去向和目标时,你的组织才能够获得自己的潜能。通常组织的方向只是在领导层内被熟知,而没有在所有层次内达成共识。
最有效的组织明确地定义了自己的文化,这些文化被每个人所熟知,并且这些文化可以体现在运营的每个方面。丹尼尔·丹尼森在自己的著作《组织文化和组织有效性》中曾提出文化标准会影响绩效。他强调了领导层修改组织基本标准作为质量绩效的必要前提的重要性。
另一位作家指出,质量改进通常没有获得巨大成功的原因是这些组织没有解决文化的问题。然而,定义组织文化是听着容易、做着难。
正如开展PCI需要生存、容易实现的目标和改善循环的三个阶段一样,CCI也可以分成三个清晰的步骤。所不同的是必须同时开展它们。
第一步:确定组织的目标。 关于使命和愿景的陈述已经出版了大量的文献。我们将无数书籍、文章、培训班以及咨询项目中所定义的内容总结为以下三个简单问题:
1、使命:我们是谁,或我们目标是什么?
2、价值观:我们信仰什么?
3、愿景:我们期望实现什么目标?
高层领导的一项基本责任就是简明清晰地回答以上三个问题。有关答案都将服务于文化中心的改进(见图2)。
我们首先来研究第一个问题。解决该问题可以清晰地建立组织的目标。同时也提供了实现解决问题3的路线图。也就是说,它详细介绍了我们实现愿景的解决途径。
赫尔曼米勒(Herman Miller)公司作为制造与
销售办公家具的世界领先者,不仅在创新性的设计和高质量的产品方面一直得到了认可,而且在推行员工参与和尊重个人方面广受赞誉。公司对问题1的答案是:“我们研究工作和生活环境,设计和交付让这些环境发挥更佳作用的产品和服务。”这就是该公司的目标,是他们生存的原因。
解决问题2需要面对面地讨论价值的问题。这个问题让人感觉到棘手的是价值就像观点一样。每个人都有自己的价值观,并且它们往往不同。组织要建立自己的文化,必须有一套被人们普遍认可,并愿为之效忠的价值观,而且没有任何隐蔽的事项或特殊的情况。
位于美国明尼苏达州罗切斯特的德梅奥(Mayo)医疗中心就是这样的组织之一。这家全世界最受尊敬和知名的医疗机构信奉着一个简明的价值观:患者的需求是第一位的。这一价值观是几十年前公司的创始人威廉·梅奥所提出的,他曾指出:“患者的最大利益就是我们所考虑的唯一利益。”这条简洁的宣言灌输到了机构的方方面面,并且融入其中。
然后是组织信仰什么?对组织和个人如何相互影响的期望又是什么?无论是外表还是内心,这些价值观是否被大家欣然地接受?解决该问题不是一时之举,回答也不能过于抽象。价值观必须是永恒的,而且是公开明确的。它已经和保密、安全以及其它期望一样,成为一种工作条件。
真正持续的质量只有在质量成为组织价值观的一部分的时候才能获得,而不是通过一些项目就能获得。美国明尼苏达州威诺娜(Winona)健康公司的质量主任,也是马尔科姆·波多里奇国家质量奖高级评审师的布瑞恩·祖姆莱克常指出:“质量必须成为组织的DNA。”质量不是你所制造的,而是你自身。
最后一个问题为组织设立了指南针,使你在任何时候都关注该目标。你可能永远都实现不了该目标,但是你会持续地为之努力。问题1促使你制定了组织的目标,问题2明确了组织的信念,而问题3则引导你表达出组织的信心和期望。
例如:快餐业巨人麦当劳公司的愿景是:“麦当劳的愿景是提供世界最佳的快速就餐体验,以最佳的服务方式提供杰出的质量、服务、清洁和价值,使每一位顾客的每一餐都充满微笑。”
第二步:履行诺言。 持续长久的改进只能在现场发生,也就是在组织创造或增加价值的地方实现。如果没激活现场,过程改进就不会发生,这需要领导对创新环境的承诺。
承诺不只是口头上的服务,它还意味着在任何处境和状况下都应履行诺言。我们看一个让人感兴趣的情况:当一个领导屈服于某个问题时,他会将这种情况解释为灰色区域(gray area)。但是当界定组织是否拥有创新环境的时候,这种区域却可以用于
检验领导的承诺。如果你真心想让文化植根于组织之中,“黑白分明”就是我们的唯一选择。领导有义务设定这样的基调,并创建一种与组织目标、信念和愿景相一致的环境。
创建创新环境需要组织乐于实施改进。没有这一点,改进就很难会产生效果,结果也经常是不可持续的。
第三步:授权。 赫尔曼米勒公司的前任董事长麦克斯·德普瑞曾指出:“领导需要培育能够创建良好关系的环境和工作方式,不仅是人与人的关系,工作团队的关系,以及与顾客及客户的关系……如果我们止步不前,就永远不会实现自己所期望的目标。”
一个组织不可能简单地通过领导的命令就获得组织的所有潜能。只有当人员、文化和过程获得了正确的工具和技术,创建了一个有活力和高效的学习型组织的时候,才能获得这样的成就。授权是促使员工履行承诺的有效方法,如果员工对组织有强烈的主人翁意识,并且愿意在组织中发挥作用,就需要这种约定。
授权型组织有许多共同的特点。图3列出了四个最重要的特点。如果一个组织希望从自上而下
管理方式转型成为真正的授权型组织,这四点都非常重要。具体如下:
1.人员的培养:本活动是综合性和持续性的活动,并且涉及组织的每个方面。大家可能认为丰田就是质量的代名词。当组织在研究精益六西格玛时,我总是听组织内部的人员说他们在实施一套“丰田式”的系统。这种认识是相当错误的。
丰田不是因为实施和掌握了这些工具而获得了成功。它的成功是因为丰田是一个学习型组织,这才是核心。作为丰田文化的一个不可或缺的部分,学习型组织是丰田善于观察和解决问题。他们总是在
分析失败,寻找避免失败的方法。
为了实现这一点,人员的培养是至关重要的。实习医生约翰·卡纳基以哈佛商学院访问学者的身份在丰田学习了2年。他在《UC保健文摘》对他的采访中指出:“丰田非常善于造车,但是他们最大的特长是对组织人员的知识、创造力和问题解决能力的评价、开发和引导。丰田是一个真正的人员培养型组织,只不过他们在
生产汽车罢了。”
2.知识与工具:学习型组织的基本原则是需要知道完成一项
任务需要什么指示和工具。丰田使用的精益和六西格玛等工具可能并不适合你。授权型组织一直谨记着对工具及工具应用的重大教训。
没有任何一个工具可以解决组织的所有问题。正如美国心理学者亚伯拉罕·马斯洛指出的:“如果你只有一把锤子,你就希望把每一个问题都看作是钉子。”工具只有在正确的应用、正确的方式以及正确的时机下运用才能有效。有些问题需要多种工具。
3.无风险环境:员工如果要寻找改进和效果提升的机会,就必须有一个将失败看作是学习机会,而不是惩罚机会的环境。任何改进都存在失败的可能。学习型组织认识并认可这一观点,总是在寻找未期望结果出现的原因,并去解决和改进它们。
谈及失败,托马斯·爱迪生曾指出:“我不会因为失败而气馁,因为排除每一次失败的尝试都是又一个进步。”这是长期持续改进的关键条件。认识到无风险不是无责任也是非常重要的。学习型组织从来不缺乏责任,责任可以通过不同的方式体现。我们更多的是关注过程,并且从经验中的收获,以求在下一次尝试中获得更好的结果。
4.服务型领导:麦克斯·德普瑞在《领导是一门艺术》中曾指出:“领导的第一个责任是明确现状,最后一个责任是感谢,在此之间的责任都是公仆。”
赫尔曼米勒公司的组织结构图(见图4)看上去呈倒置的金字塔,其最宽的部分——也是组织中创造价值的地方——是最接近顾客的。金字塔介于底部和塔顶之间的部分是资源存在的地方,它激活并支持着底部的活动。该部分的管理者所考虑的问题不是偏重于指导性的,而是更加激励性的。
图4 倒金字塔的组织图
表1 文化中心和项目中心的改进
这种环境下的成功管理者和领导者都擅长指导、培养和帮助。他们的目标是创造一种其他人也可以实现他们潜能和目标的环境——即创造价值的地方。日本人称之为现场(gemba)。
关注可持续的结果 哲学家弗雷德里克·尼采曾指出:“希望学习某一天能够飞翔的人,必须首先学会站立、行走、奔跑、攀登和舞蹈;一个人不可能直接学会飞翔。”不论自然世界之中,还是对一个组织来说,这都是一句忠告。关键在于我们应该从头做起,回到问题的原态,从而建立一种充满激情与活力的、易于被大家使用的学习文化,其深植于组织的价值观和使命之中。
为了实现这一点,CCI就是我们要做的第一步,其后是PCI(见表1),这一旅程永远没有终点。创建能够支持永久变革的环境可以促使长期持续的进展和结果。关键要素是保证组织的所有员工都意识到整个进展,以及他们每天是如何为之努力的——也就是说他们是如何创造价值的。我将此称之为视线模型(a line of sight model),所有员工可以通过该模型认识到他们如何加入到累计价值的等式中,以及他们如何能够造成不同。
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