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2006-03-11
只看楼主 倒序阅读 使用道具 楼主  发表于: 2014-01-19

      关于改进方法,基本有两种思想学派。第一种是“项目中心的改进”(project-centric improvement,PCI),因其以项目活动为关注,所以在应用中比较具体,而且目标性强。第二种是“文化中心的改进”(culture-centric improvement,CCI),它更加全面,以过程或体系为关注。文化中心的改进解决的是组织行为的方式,后者直接受组织文化的影响。如图1所示,项目中心的改进包含以下3个主要阶段:
      1. 最低绩效水平。例如:根据有关法律法规,符合性项目需要瞬时的关注和资源。他们确定了运作绩效的最低水平。
      2. 容易实现的目标(low-hanging fruit)。组织在过程改进的初始阶段,主要关注消除浪费和其它无附加价值的活动。
      3. 改善循环。组织解决运作中的变异问题,并具备了学习和应用最新知识的能力。
      传统思想认为你所选择的方法或途径取决于你想解决的问题,这两种方法都有各自的独到之处。但是他们之间又存在不可分割的联系。如果你想实现长期持续的质量目标,需要两者相辅相成。
      为了保证两种方法都能得到关注及资源,以及被真正理解为同一事物的两个方面,我们应关注的不是选择哪个方法来解决问题,而是何时采用哪种方法。在美国,我们倾向于直接跳到PCI。我们总是不情愿去直接面对文化的问题,要么是因为我们认为该问题难于解决,要么是因为我们认为没有必要去解决。PCI早期阶段以符合性为基础的目标(compliance-based target)似乎为大家提供了一个更简洁、更容易控制的改进路线。然而,为了使PCI更加有效及持续性,必须先进行CCI。
      警戒性的事件
      威廉·罗斯在《质量改进—— 一种系统的观点》中描述了经营组织是如何将任何问题首先视为技术问题,从而确定改进的方法。组织过去一直被零缺陷的概念以及驱除无效率的问题困扰着。[attachment=127814]
图1  项目中心的改进模式

     “所涉及的员工——根据工程思想学派的观点,即社会技术系统(sociotechnical systems)中的社会部分——是处于第二位的,”罗斯解释道,“技术是第一位的,而员工服务于机器和过程。技术搞对了,员工才能步入正轨,质量才能提升。”
      让我们看一下曾经令美国国人骄傲、并且是美国经济动力的汽车工业,他们曾经辉煌过,不过如今已经陷入混乱与危机之中。质量和劳工问题——加上近些年的海外竞争——几乎摧毁了通用汽车、福特和克莱斯勒公司。三大汽车公司在美国市场的占有率早在20世纪80年代就从84%下降到69%,并大约失去了60万份工作。
       这些汽车公司随后又重新关注起质量。他们花费几百万美元向员工培训日本汽车制造商们所使用的过程改进工具。公司进入了数据收集的紧急状态,以确定哪里使公司损失最大。随后又派遣了工程师和咨询师的团队系统地解决这些问题,而且像外科医生做手术一样逐项地解决问题。
      随着介入次数的增加,最终实现了改进,并且在某些情况下,实现了持续性的改进。但是多数情况下并没有获得改进,他们需要其它的改进活动,以重获曾经获得而又失去的优势。
      许多组织没有实现长期持续改进的原因不是缺乏努力的工作、奉献精神或是资源,事实上,参与改进活动的大多数人都将大量的时间和精力放在了工作之上。
      问题很可能在于他们的PCI工作开展得早于CCI,或者是独立于CCI。CCI犹如笼中猛虎,没有人愿意招惹它。我们很容易将每个人集合在质量大旗之下,但是让我们感到困惑的是:整个组织,包括领导在内,不能总是履行他们的诺言。
      有效的措施
      古罗马哲学家西尼加说过:“如果一个人不知道他所寻找的港口是哪个,任何风向都是正确的方向。”只有当你知道了自己的去向和目标时,你的组织才能够获得自己的潜能。通常组织的方向只是在领导层内被熟知,而没有在所有层次内达成共识。
       最有效的组织明确地定义了自己的文化,这些文化被每个人所熟知,并且这些文化可以体现在运营的每个方面。丹尼尔·丹尼森在自己的著作《组织文化和组织有效性》中曾提出文化标准会影响绩效。他强调了领导层修改组织基本标准作为质量绩效的必要前提的重要性。
       另一位作家指出,质量改进通常没有获得巨大成功的原因是这些组织没有解决文化的问题。然而,定义组织文化是听着容易、做着难。
      正如开展PCI需要生存、容易实现的目标和改善循环的三个阶段一样,CCI也可以分成三个清晰的步骤。所不同的是必须同时开展它们。
      第一步:确定组织的目标。
      关于使命和愿景的陈述已经出版了大量的文献。我们将无数书籍、文章、培训班以及咨询项目中所定义的内容总结为以下三个简单问题:
      1、使命:我们是谁,或我们目标是什么?
      2、价值观:我们信仰什么?
      3、愿景:我们期望实现什么目标?
图2  文化中心的改进的要素

      高层领导的一项基本责任就是简明清晰地回答以上三个问题。有关答案都将服务于文化中心的改进(见图2)。
      我们首先来研究第一个问题。解决该问题可以清晰地建立组织的目标。同时也提供了实现解决问题3的路线图。也就是说,它详细介绍了我们实现愿景的解决途径。
      赫尔曼米勒(Herman Miller)公司作为制造与销售办公家具的世界领先者,不仅在创新性的设计和高质量的产品方面一直得到了认可,而且在推行员工参与和尊重个人方面广受赞誉。公司对问题1的答案是:“我们研究工作和生活环境,设计和交付让这些环境发挥更佳作用的产品和服务。”这就是该公司的目标,是他们生存的原因。
      解决问题2需要面对面地讨论价值的问题。这个问题让人感觉到棘手的是价值就像观点一样。每个人都有自己的价值观,并且它们往往不同。组织要建立自己的文化,必须有一套被人们普遍认可,并愿为之效忠的价值观,而且没有任何隐蔽的事项或特殊的情况。
      位于美国明尼苏达州罗切斯特的德梅奥(Mayo)医疗中心就是这样的组织之一。这家全世界最受尊敬和知名的医疗机构信奉着一个简明的价值观:患者的需求是第一位的。这一价值观是几十年前公司的创始人威廉·梅奥所提出的,他曾指出:“患者的最大利益就是我们所考虑的唯一利益。”这条简洁的宣言灌输到了机构的方方面面,并且融入其中。
      然后是组织信仰什么?对组织和个人如何相互影响的期望又是什么?无论是外表还是内心,这些价值观是否被大家欣然地接受?解决该问题不是一时之举,回答也不能过于抽象。价值观必须是永恒的,而且是公开明确的。它已经和保密、安全以及其它期望一样,成为一种工作条件。
      真正持续的质量只有在质量成为组织价值观的一部分的时候才能获得,而不是通过一些项目就能获得。美国明尼苏达州威诺娜(Winona)健康公司的质量主任,也是马尔科姆·波多里奇国家质量奖高级评审师的布瑞恩·祖姆莱克常指出:“质量必须成为组织的DNA。”质量不是你所制造的,而是你自身。
      最后一个问题为组织设立了指南针,使你在任何时候都关注该目标。你可能永远都实现不了该目标,但是你会持续地为之努力。问题1促使你制定了组织的目标,问题2明确了组织的信念,而问题3则引导你表达出组织的信心和期望。
      例如:快餐业巨人麦当劳公司的愿景是:“麦当劳的愿景是提供世界最佳的快速就餐体验,以最佳的服务方式提供杰出的质量、服务、清洁和价值,使每一位顾客的每一餐都充满微笑。”
      第二步:履行诺言。
      持续长久的改进只能在现场发生,也就是在组织创造或增加价值的地方实现。如果没激活现场,过程改进就不会发生,这需要领导对创新环境的承诺。
      承诺不只是口头上的服务,它还意味着在任何处境和状况下都应履行诺言。我们看一个让人感兴趣的情况:当一个领导屈服于某个问题时,他会将这种情况解释为灰色区域(gray area)。但是当界定组织是否拥有创新环境的时候,这种区域却可以用于检验领导的承诺。如果你真心想让文化植根于组织之中,“黑白分明”就是我们的唯一选择。领导有义务设定这样的基调,并创建一种与组织目标、信念和愿景相一致的环境。
      创建创新环境需要组织乐于实施改进。没有这一点,改进就很难会产生效果,结果也经常是不可持续的。
      第三步:授权。
      赫尔曼米勒公司的前任董事长麦克斯·德普瑞曾指出:“领导需要培育能够创建良好关系的环境和工作方式,不仅是人与人的关系,工作团队的关系,以及与顾客及客户的关系……如果我们止步不前,就永远不会实现自己所期望的目标。”
      一个组织不可能简单地通过领导的命令就获得组织的所有潜能。只有当人员、文化和过程获得了正确的工具和技术,创建了一个有活力和高效的学习型组织的时候,才能获得这样的成就。授权是促使员工履行承诺的有效方法,如果员工对组织有强烈的主人翁意识,并且愿意在组织中发挥作用,就需要这种约定。
图3   授权型组织的特点

      授权型组织有许多共同的特点。图3列出了四个最重要的特点。如果一个组织希望从自上而下管理方式转型成为真正的授权型组织,这四点都非常重要。具体如下:
      1.人员的培养:本活动是综合性和持续性的活动,并且涉及组织的每个方面。大家可能认为丰田就是质量的代名词。当组织在研究精益六西格玛时,我总是听组织内部的人员说他们在实施一套“丰田式”的系统。这种认识是相当错误的。
      丰田不是因为实施和掌握了这些工具而获得了成功。它的成功是因为丰田是一个学习型组织,这才是核心。作为丰田文化的一个不可或缺的部分,学习型组织是丰田善于观察和解决问题。他们总是在分析失败,寻找避免失败的方法。
      为了实现这一点,人员的培养是至关重要的。实习医生约翰·卡纳基以哈佛商学院访问学者的身份在丰田学习了2年。他在《UC保健文摘》对他的采访中指出:“丰田非常善于造车,但是他们最大的特长是对组织人员的知识、创造力和问题解决能力的评价、开发和引导。丰田是一个真正的人员培养型组织,只不过他们在生产汽车罢了。”
       2.知识与工具:学习型组织的基本原则是需要知道完成一项任务需要什么指示和工具。丰田使用的精益和六西格玛等工具可能并不适合你。授权型组织一直谨记着对工具及工具应用的重大教训。
      没有任何一个工具可以解决组织的所有问题。正如美国心理学者亚伯拉罕·马斯洛指出的:“如果你只有一把锤子,你就希望把每一个问题都看作是钉子。”工具只有在正确的应用、正确的方式以及正确的时机下运用才能有效。有些问题需要多种工具。
      3.无风险环境:员工如果要寻找改进和效果提升的机会,就必须有一个将失败看作是学习机会,而不是惩罚机会的环境。任何改进都存在失败的可能。学习型组织认识并认可这一观点,总是在寻找未期望结果出现的原因,并去解决和改进它们。
      谈及失败,托马斯·爱迪生曾指出:“我不会因为失败而气馁,因为排除每一次失败的尝试都是又一个进步。”这是长期持续改进的关键条件。认识到无风险不是无责任也是非常重要的。学习型组织从来不缺乏责任,责任可以通过不同的方式体现。我们更多的是关注过程,并且从经验中的收获,以求在下一次尝试中获得更好的结果。
      4.服务型领导:麦克斯·德普瑞在《领导是一门艺术》中曾指出:“领导的第一个责任是明确现状,最后一个责任是感谢,在此之间的责任都是公仆。”
      赫尔曼米勒公司的组织结构图(见图4)看上去呈倒置的金字塔,其最宽的部分——也是组织中创造价值的地方——是最接近顾客的。金字塔介于底部和塔顶之间的部分是资源存在的地方,它激活并支持着底部的活动。该部分的管理者所考虑的问题不是偏重于指导性的,而是更加激励性的。
图4  倒金字塔的组织图
表1  文化中心和项目中心的改进

      这种环境下的成功管理者和领导者都擅长指导、培养和帮助。他们的目标是创造一种其他人也可以实现他们潜能和目标的环境——即创造价值的地方。日本人称之为现场(gemba)。
     关注可持续的结果
      哲学家弗雷德里克·尼采曾指出:“希望学习某一天能够飞翔的人,必须首先学会站立、行走、奔跑、攀登和舞蹈;一个人不可能直接学会飞翔。”不论自然世界之中,还是对一个组织来说,这都是一句忠告。关键在于我们应该从头做起,回到问题的原态,从而建立一种充满激情与活力的、易于被大家使用的学习文化,其深植于组织的价值观和使命之中。
      为了实现这一点,CCI就是我们要做的第一步,其后是PCI(见表1),这一旅程永远没有终点。创建能够支持永久变革的环境可以促使长期持续的进展和结果。关键要素是保证组织的所有员工都意识到整个进展,以及他们每天是如何为之努力的——也就是说他们是如何创造价值的。我将此称之为视线模型(a line of sight model),所有员工可以通过该模型认识到他们如何加入到累计价值的等式中,以及他们如何能够造成不同。


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只看该作者 沙发  发表于: 2014-01-19
当前的全球经济状况使许多组织挖空心思地利用各种手段来削减成本。在这段困难时期,组织的周转资金更加缺乏,收入状况也更难维持,同时还要面临不断增长的来自顾客的更低价格需求的压力。
       然而组织需要认识到,尽管从心理学角度,经济衰退对我们的影响很大,但是实际上应用完善的质量管理方法比起经济状况对组织成功影响要大得多。
       许多公司在经济衰退时期仍然能够获得成功,这是因为他们把满足市场需求作为自己努力的关注点。虽然有无数问题可以影响到公司的繁荣,甚至生存,但是应用以下方法可以帮助我们相对轻松地度过困难时期。

       不变的响应
       超市的情况可以恰当地比喻宏观经济因素所带来的错误印象。如果你在夜晚去购物,那时超市里人比较少,你本希望收银台的队伍会短一些,服务会更快一些。然而实际情况是:超市也预期到了需求会降低,所以开设的收银台也相对较少,因此排队的队伍与较繁忙的时候一样长。
      与此类似,有更多的公司会在繁荣时期加入到分享市场的战斗中,因为此时生意看起来比较好做,从而导致了竞争的加剧。这种情况下,对于大多数公司来说,市场被更多的游戏者瓜分,实际上生意并不是更好做。而在困难时期,如果你比竞争对手强,随着后者的退出,会给你留下更大的市场份额。
       增长和衰退的区别不能简单地只看成是繁荣的问题。在适应能力方面下功夫远比在竞争力方面要好得多。也就是说,这是内部问题,而不是外部问题。
       在市场严重衰退期,这一规则的应用也有例外。比如一个极具竞争力的技术引入市场,使得当前产品不再具有吸引力,甚至是过时。另一种情况是你出售的产品是为了支持另一个产品(如你的公司是另一公司的支持商,或是零件供应商)。这种情况下,如果你支持的产品不能出售于市场的话,你只能收拾铺盖走人了。
       但是在其他情况下,这一基本原理是成立的:如果组织富有竞争力,准备继续满足市场的需求,该组织就会生存下来,甚至实现繁荣。
       以下几个案例描述了应用或忽视大家所熟知的质量管理实践所导致的灾难性的结果,这里并没有所谓的宏观经济环境的影响。我们本可以更详细分析这些案例,从而识别完善的实践方法。但是出于篇幅的限制,我们仅指出较明显的几个实例。

       交付问题的灾难
       X公司曾经是一家电子元件的批发商。他们遭受到了来自更大规模公司的不断增长的竞争压力,于是不得不寻找方法维持自己的利润。最终公司选择使用了他们所能找到的最廉价的运输公司,以减少成本。
      随后,公司发现其销售团队的30%的时间花费在处理由交付问题而产生的顾客投诉上,使他们丧失了公司声誉和订单,员工也分散了自己业务经营的关键职责。最终,公司由于不得不重复交付,订单相关成本也相应增加。
       X公司曾经尝试的响应是降低价格,但是这会进一步侵蚀自己的利润,并且对顾客满意的影响微乎其微。更便宜的价格吸引了新的顾客,但是他们很快又会因为交付绩效而流失。最终,银行失去了对这家公司偿还不断增长债务的能力的信心,导致这家公司的资金链出现断裂。
       X公司于是引入发票折扣(invoice discounting)手段,通过使用财务公司收缴债务使现金注入资产负债表。但是这种现金注入不能维持太久,危机很快又返回公司。
       公司曾经被告诫廉价的运输公司无异于毁灭经营的一杯毒酒,但是节约资金的假象却很难抗拒。另一种假象——公司通过操纵资产负债表来解救自己——提供了一种错误的希望,并没有产生任何实质性的改变,因为公司的薄弱环节在于收入。
       问题的根源在于公司没有实施任何顾客价值感知和满意的评价。比如,ISO9001要求必须关注理解顾客需求、监督绩效、保证采购的产品或服务的适宜性,并逐步处理不良绩效的征兆。
       能够清楚地认识以上几点,实现这些目标也就不是一件难事。但是如果公司经营者关注的是短期利益,他们很容易因追求财务幻想而放弃最根本的质量管理活动。

       采购问题
       过度关注从采购环节来削减成本无异于一种毁灭。Y公司曾是一家电子设备的制造商,公司装配和销售另一家公司设计的授权产品。产品虽然质量优良,但是利润却取决于元件的大批采购时是否能够获得一个好价钱。
       任何时候,公司都存在大量未完成品的堆积,它们在等待一个非常不值钱的零件,如一个螺钉,或是电线扎带(cable tie)。这些产品保持未完成的状态长达几个星期。问题在于他们所需要的零件是大批量廉价购买的,而不是从减少库存的角度考虑采取经济可行的小批量购买。
       虽然对这种缺乏计划行为的惩罚是几块钱的交付附加费(extra delivery charge),每件产品因为批次延迟仅需支付几分钱(还不足0.1%)。但是从另一角度来考虑,这种情况占用了大量的资金,延迟的交付使得顾客不满意,最终使公司破产。
       Y公司在这种情况下没有认识到工作流和浪费的基本原理。他们的领导不知道浪费也包括库存占用的资金,以及生产资料向等候区(holding area)的转移。
       在金井善明的《现场改进》一书中,他指出了7种主要浪费。这7种浪费也被认为是精益方法的关键。Y公司所遇到的问题是因为他们忽视了这些浪费中的几种——具体来说包括库存、动作和等待。本案例说明浪费的影响不仅仅局限于效率,也可以影响到整个公司。

       保持清洁
       即使是我们认为的日常工作,也可以毁灭一个公司。Z公司是一家提供变压器绕线服务的公司,经常使用的设备是若干台绕线机。用于缠绕变压器的电线镀有一层绝缘膜,而在这一操作过程中会产生灰尘。在机器中积累的灰尘被带到了电机周围的通风管中,而在当时,电机是没有日常维护的。结果是每隔几个星期机器都会因灰尘阻塞了电机轴承产生过热而导致停机。
       每次发生这种情况时,经理都会把机器拆开,拆卸电机,把灰尘清除,然后重新安装好。有时损坏十分严重需要订购一台新的电机。
       在等待交付时,生产会因这台机器而被迫停止至少半天,甚至长达两个星期。其实我们只需每天花费几秒钟保持外罩清洁,每周花费几分钟清洁电机内积累的灰尘就可以避免这一故障的发生。
       由此而产生的成本不仅局限于更换配件,或者是占用了经理可以用于其它事务的时间。延迟的生产也会影响顾客服务,使公司最终失败。
       全面生产维护(TPM)的方法使作业人员开展定期的基本维护,利用空闲时间保持现场清洁。这一方法已经开展了将近半个世纪,但今天仍有很多公司没有听说过这种方法,这种方法显然可以帮助Z公司。

       提升价值
       即使是在经济良好时期和产品供不应求的时候,处理以上公司所遇到的问题也会使公司保持利润的难度有所增加。事实上,以上案例均选自经济繁荣时期。但是在竞争激烈、经济状况艰难、前景暗淡的时候,你如何来削减成本呢?
       最重要的原则是无论你为维持财务状况而采取任何措施,都不能对顾客产生直接的影响。以延迟交付,造成敌对或妥协的顾客关系来削减成本不是正确的方法。
       这些做法最终会导致两种后果:减少了产品或服务的感知价值——导致丢失生意和压低价格  ——随后会增加因投诉和丧失士气而产生的修复成本。这对你来说是双重打击,绝对要不得的。
       如果你想削减成本,最理想的方法是你增加产品或服务的显性价值。这样会增加盈利空间,吸引更多订单,以及削减恢复成本。
       但是如果把降低成本理解为降低产品或服务的质量,这种想法就过于简单了。以下几种情况的纠正措施始终关注着质量,同时也可以削减成本。
       ● 以任何不能增加附加价值的理由延迟产品服务的交付。
       这种延迟会产生库存堆积,从而必然会导致成本增加,顾客也会因为等候产品或服务的交付而降低满意度。
       人们总能找到搁置项目的借口。有时是因为他们在项目策划时没有考虑到零部件、信息或其他资源是否能够在需要的时候供应上。
       有时,产品或服务被过度生产或是不必要地提前生产。当生产它们的时候,其它必需的产品会被延迟,它们的客户则需要等待。
       很多情况下,延迟的产生是因为用于策划和推进作业的信息没有提供给有关人员。如果能够正确理解并组织有效的话,有效的信息管理花费并不多。相对较少的组织成本可以获得丰厚的连续性收获。
       ● 使用廉价和不可靠的材料或服务。
     “一分价钱一分货”的道理是完全正确的。当你和最廉价的供应商签订合同时,你已经忽视了产品或服务的质量,你也就陷入了麻烦之中。
      当然,你不想过度支付,因为有些采购选择可能提供了超出你所需要的特性。如果你稍做一些计划,可以提前几天订货,就没必要为24小时交付而多花钱。你也没必要为自己不需要的辅助选项支付额外的费用。如果你只关心交付的产品是否符合规格,你就没必要多花钱去采购名牌产品。
      但是你应该为任何少了它就会破坏你的流程特性而支付额外的费用。这些增值的、供应端的特性包括一致符合性项目、及时交付、低错误率,使用便捷和可靠的支持。
       ● 对自己的顾客无效的订单流程。
       我们只需要花很少的时间就可以保证顾客的订单清晰易懂,这样可以节约大量的时间和浪费性生产,更会避免导致生意失败的不必要的分歧。事实上,这一点也是ISO9001的要求,因为它通常影响服务和关系的感知质量。
       ● 缺乏效率的工作场所。
       频繁地使用远离使用地的材料(工具或文件)就是浪费时间。杂乱地存储会使你寻找东西而浪费时间,有时还会造成伤害和其他损失。
       这里浪费几秒,那里浪费几分钟看上去不多,但是把它们加起来却成为一种令人吃惊的劳动成本,并且造成了一种公司“并不介意”的印象。对生产现场的布局和获取资源的方式进行检查和改进并不需要花费多少,但是它能够节约成本,同时增强了员工认为自己被重视的认识。
       ● 没有正确地维护资源。
       不良维护是导致流程在非常时期不可使用的关键原因,并会造成工作流的延迟。许多公司在等候资源,以便于进行分解;或者是消耗了维持正常职能所必须的材料。日常的维护并不昂贵,也花费不了多少时间。它实际上就是进行定期的简单检查和清洁。
       行政资源的不良维护是指保持信息系统(计算机和文件)有良好的组织和结构。通过易辨识的存储状况可以避免重要材料的不可预知的丢失——比如将材料放置于机器旁边比隐藏在文件柜中要好。如果能够进行细心的策划,并实施有效的措施,维护的花费会很少,甚至没有,但是收效却很大。
      节约成本的最重要因素可能是人的态度。如果人们被无效率和浪费所包围,他们则不会受到激励,也就没有创造性,更不会提高自己的效率。
       许多公司的员工通常感觉自己被低估了价值。这些公司到处充斥着浪费,没有人认为他们应该为此做些什么。经理们制定规则、张贴通知,而这些都可以通过花言巧语的借口被避免,最终什么也得不到改进。
       军事专家指出:你不可能凭借空军获得战争的胜利,你仍需要地面部队。同理,你不可能通过张贴通知和寄送备忘录来管理效率。你需要走到现场,帮助人们,使他们富有建设性的创意。
       如果人们把注意力放在了从生产活动到供应商和顾客关系的每一件事情的浪费上,每个人就更容易感觉到他们由于做出了独特的贡献而受到了尊重。这不是钱的事情。士气和创造力的输入不会体现在公司的会计帐目中。但是,它们的确使公司更加稳定、更加盈利,使他们在困难时期中生存得与别人大不相同。

       完善的投资
       无论在任何经济环境下,减少浪费和关注增加价值可以使成本降低,使绩效获得提升。你的产品或服务的感知价值的增加会减少你降低价格的压力,价格与成本之间的利润会从两端都得到提升。在衰退时期,更脆弱的竞争对手会失败,并从你的眼前消失;而在增长时期,新的竞争对手在争夺你的市场份额时会更加艰难。
       以上方法可以通过实施已建立的和良好文件化的实践来实现。仅仅谈论这些方法和把人员送去进行培训是不够的;我们需要做的是积极地应用这些方法,并树立它们一定会奏效的信心,抵抗牺牲关键管理方法而寻求财务收入假象的诱惑。
       需要重点指出的是公司的执行层通常没有接受过质量管理方法的培训,许多人将质量看作是别人的工作。他们没有认识到质量是一系列完善有效的管理实践——质量不是简单的检查。他们认为钱比质量重要,没有认识到质量管理是财务成功的关键。
       经济衰退的压力更加促进了这种趋势,使他们丧失了辨识力。无论是在增长时期还是衰退时期,一个公司的繁荣取决于公司如何更好地适应形势和市场的影响,取决于公司如何关注增加真正的(感知的而不是想象的)价值,以及通过多种方法来减少浪费。
      每个组织的运行都有其独特的环境,培训课程中学习的单一刻板的方法不能成为通用方法。通过发票折扣或资产出售和租赁来操纵资产负债表也不是一个办法。
      这些方法可以帮助公司克服短期问题(很可能会使问题扩大化),但一个浪费的公司是不会维持其生存能力的。这种不幸无论是在增长时期还是衰退时期都具有破坏力,解决了这些问题的公司无论是在任何经济环境下都会更加安全。
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只看该作者 藤椅  发表于: 2014-01-19
量化员工流失成本    

人力资源管理学会为了开发出计算流失成本的工具已经做了大量努力。他们所计算出的每人次流失成本通常为1万美元至员工两倍薪水之间。
将流失成本做一细分,主要有以下几部分:离职办理成本、招聘新人成本、新员工培训成本和损失的工作量。为了量化人员流失成本(DMAIC的测量阶段),Hewitt人力资源团队首先应用现有的理论和工具,根据流失通常引发的几方面损失,对整体成本做一估算,包括流失造成的软成本和硬成本。

当大家对估算数据进行讨论时,高级领导们认为一些软成本,如:办理员工离职的时间,或逐步建立规范流程的时间,这些并没有客观反映出流失对利润的真正影响。他们会问:“的确,这些工作都需要时间去处理,但这不恰是某人的份内工作吗?”

所以,要想让高级领导们了解员工流失率对利润的真正影响,我们还需要做更多的工作。

聚焦硬成本

要想说服领导,人力资源团队就必须拿出客观数据。但他们并不打算说服领导们接受管理流失软成本的重要性,因为这将是一场硬仗。他们要做的是将软成本部分剥离,建立可以清晰反映流失硬成本如何对公司盈亏造成直接影响的模型。

接下来,人力资源专员召集了统计人员、劳动力工程师和部门领导,他们是负责协调与管理2500多人的客服中心成本的。战略目标是将流失硬成本以简单、毋庸置疑的方式进行量化。虽然团队将重点放在员工招聘与培训这些硬成本,但却花了大量时间来测量客服部损失的工作量,因为它是任何流失模型中最大一部分成本。

尽管Hewitt的顾客(即选择Hewitt作为外包商的组织中的雇员)中很多人都选用Hewitt的网上解决方案,但Hewitt客服代表仍需在工作现场处理每年1100多万次的电话业务。

当处理如此之多电话量时,用来解决顾客问题时间就成为测量工作量的最重要指标。它推动员工战略、业务模型,最终大幅度影响盈亏额,即客服人员成本。

新模型显示,每避免一次人员流失,公司可节省硬成本平均2.4万美元。根据2005年的流失率,Hewitt公司负责外包人力资源业务的客服工作损失约为1450万美元。加上培训和招聘方面的支出,全部硬钱成本近1600万美元,约占公司2005年度全部运营净收入的13%。

鉴于这些数据,高级领导决定投入必要的资金以有效留住客服代表。人力资源团队下一步的工作就是要找出投入重点,即DMAIC模式的分析阶段。

找出有效留住员工的要素

Hewitt 做了一次关于员工参与的年度调查,调查中除包括所有员工意见调查的常规项目外,如对所提供的机会的满意度,还包含施展某些行为的意愿,这些行为能影响业务结果。

参与是指员工们对自己的工作及雇主所持有的精力与热情。其定义是个人在情感与心智上忠于组织的状态,可用以下三种行为予以衡量。

1.说:他们是组织的热情支持与宣传者,不停向同事、可能加入组织的人和顾客称赞组织。

2.留任:尽管会有其他工作机会,但这些雇员仍强烈希望继续留在组织工作。

3.努力:他们总是表现很好,为了给顾客和同事提供卓越服务而不遗余力。

根据Hewitt所做的人力资源资源业务,公司明白员工参与和组织绩效之间存在着强正比关系。即公司中员工参与度越高,则公司销售额越有可能增长,且利益相关者总回报也越高。

调查其中一项即问:“一年后,你仍留在Hewitt工作的可能性有多大?”预测分析显示,在回答“不可能留任”的人中,约一半员工在一年中离开了公司,所以这项是衡量是否留任的先行指征。

Hewitt还运用回归分析法找出了留住客服人员的最有效要素。向上机会领域关注的是尽管员工满意率低,但却与留用率成强正比关系的工作环境要素。向下风险领域关注的是虽然员工满意率高,但离职风险也高的环境要素。

团队根据成本和福利估算完成了可行性分析,并通过了领导的审核,筛选出留住员工的解决方案。结果显示,“薪酬福利”是刺激客服人员留任的最好方法之一。在查阅了这方面近期的市场数据后,人们发现公司付给员工的总体报酬略低于市场平均值。

实施解决方案,计算投资回报

2005年12月,公司针对一部分业务熟练的客服人员做了底薪调整,即DMAIC模式中的改进。加薪是基于以下前提:本地出现了客服人才热,薪资是留住客服人才的主要方法之一,而Hewitt类似岗位的薪资低于市场平均值。调薪所需全部投入约为60万美元。

调薪方案是有针对性的,并非面向所有业务熟练的员工,而只是针对人员众多部门中的一小部分熟练员工。受到调薪的人群留用率显然高于没受调薪的人群(96%比83%)。

基于此,分析显示,如果Hewitt没实行调薪政策,则享受到调薪的客服人员留用率本应与未调薪员工的留用率相同,即均为83%,因此调薪使公司避免再损失80名业务熟练的客服代表。如前所述,公司每避免一位员工离职可节省2.4万美元,所以,加薪方案的整体收益为190万美元,投资回报为217%。

对那些换人频繁的岗位,高级领导起初并不愿意在报酬方面有进一步投入。但客观数据、部门管理层的参与以及人力资源团队的大胆提议,都使他们以不同方式看到了存在的问题。最后,年度投资回报让领导们确信了这点,并突出了人力资源的重要性,他们以数据为基础做出的决策带来了高投资回报。

跟踪关键绩效指标

对一段时期内的关键指标和流程绩效进行监控是DMAIC模式中的最后一步,也是至关重要的一步。通过经常查看先行指标与滞后指标平衡表,高级领导能够掌握最新动态和未来的征兆。

对客服工作来说,对劳动时间和成本进行监控无疑非常重要,因为这正是人力资源专员所致力于改进的主要业务成果。增加员工意见常规项目和流失数据使信息覆盖更加全面,突出了未来需改善的领域。

尝试其他解决方案

制定具竞争性的薪资标准只是解决客服人员损失硬成本的一部分。员工在上岗最初几个月的高流失率也是人力资源团队要关注的问题。

运用同样以数据为基础的决策制定方法,Hewitt的人力资源团队一直在认真实施其他解决方案,针对刺激客服人员留任的其他有效要素。这些要素包括工作活动、机会和有效人员管理。

工作活动:人力资源团队制定出更贴近现实的岗位描述,目的是向应聘者清晰描述最初几个月(即流失率最高时)的职责要求。除此以外,人力资源还根据职位进行了能力评审,衡量申请者是否称职。评审结果有助于人们预测应聘者上岗后的表现。这些都是为了减少最初6个月内可能出现的摩擦,造成的原因可能是员工辞职、无法达到工作要求或是不喜欢日复一日的工作内容。

机会:人力资源重新设计了技术培训课程,以确保员工能够更快达到工作要求,并更好了解工作表现与发展机会间的关系,即成长空间以业绩为基础。此外,他们还开发了职业之路工具,帮助客服代表有效进行职业规划。

这些措施都是为了减少员工达到业务熟练所需的时间,降低在开始工作的第6至12个月内的不适应,通常,客服人员在这段时间工作最有成效,但也是因为别处更好的选择和发展机会而离职最多的一段时期。

有效人员管理:人力资源团队为管理者和本地领导开发出一套管理者有效性方面的课程,内容主要为互动式管理、团队领导和矛盾解决。其中,管理者互动部分还将传授如何改善管理者和客服人员间的一对一辅导机会。

培训旨在增强客服代表与管理者的参与,留住人才。互动和辅导机会使得劳动效率提高。
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2013-11-11
只看该作者 板凳  发表于: 2014-01-21
学习了,文章好长,还没看完,顶完贴继续学习!
离线chenjiefd
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2009-05-08
只看该作者 报纸  发表于: 2014-03-21
楼主辛苦了