通用电气：比别人快一步的大象 [复制链接]

五年前，当韦尔奇和英特尔公司的安迪·葛鲁夫一同站在“《财富》500家首席执行官论坛”讲台上时，他曾经说过，“我的办公室里没有计算机，我也不需要计算机”。
  　　1999年以前，通用电气（GE）在电子商务上还几乎无所作为。
  　　1999年初，韦尔奇宣布，实现电子商务将成为全公司的一项主要任务。韦尔奇的倡议并非那些寿命只有一个月的突发奇想，据说当了20年首席执行官的他只提出过四个倡议。
  　　现在，韦尔奇已经把通用电气变成互联网方面的行家里手。数字化正在改变GE所做的一切，使公司的每个角落都焕发出活力，使GE在越做越大的同时，变得更加迅速、更加灵敏、更加聪明。在2000年，GE超过70亿美元的产品和服务是在网上销售的，并在网上进行了价值64亿美元的竞价采购。
  　　韦尔奇预测，GE在数字化方面的努力，将使GE在2001年的营业利润增加15亿美元以上。
  　　通用电气是否应该更早踏上电子商务之路？我们来听听太阳微系统公司首席执行官、通用电气公司董事麦克尼利的解释。他说：“当互联网这头大熊向你扑来，你停下来换上网球鞋，因为这样可以逃的快一些。杰克在通用电气就是这么干的。有个竞争对手可能会警告说，通用电气是根本跑不过那头熊的，他的话也许是对的。可是杰克竟然这样回答他：‘我用不着跑过熊，我只要跑得比你快就行了。’通用电气很显然在这个方面比其他人跑得快。当一头跑的最快的大象的确是件很好的事情。”
  　　韦尔奇本人自豪地说：“有些公司比我们小得多，但我们比它们却更加灵活；我们的士气高昂，大家可以自由地去梦想，并受到鼓励去采取行动，去冒风险。在一个大家每天都这样行事的文化中，‘大’绝不会意味着‘慢’。”
  　　本期介绍通用电气的例子，并非想在此表明一家公司能够如何广泛地利用互联网--因为别的公司可能干得更出色--而是表明一家传统公司如何从零开始，在短短两年内就能取得令人瞩目的成绩。
  　　（通用电气在过去的四年中连续四次成为《财富》杂志推选的“全美最受推崇的公司”，三次被《金融时报》推选为“全球最受尊敬的公司”。2000年，通用电气还被《互联网周刊》评为最佳互联网公司。刚刚过去的2000年，GE销售收入达到了创记录的1299亿美元，利润达到了创纪录的127亿美元。）
  　　GE的电子商务分三个部分：e－buy，e－sell，e－make
  　　（□主持人:本报记者赵明
  　　□嘉宾：GE大中华区传播及公共关系经理刘波
  　　GE（中国）有限公司电子商务总监赵卉
  　　GE（中国）有限公司医疗系统部业务发展/电子商务经理沈敏世
  　　北京大学中国企业研究中心李振远）
  　　记：大家很想知道像GE这样一个传统企业是怎样走上电子商务之路的。
  　　赵：1999年，韦尔奇召集高层管理人员在一起，作出这个决定，就是大力推行电子商务。成立了“摧毁你的业务”小组，开始全面审查我们各个工作流程有什么缺陷，竞争对手在做什么、怎么做，市场变化怎么样，比较同样的一个运作通过互联网手段能节约多少成本、带来多少效益。与传统的方法做一个比较，这是第一步。然后“摧毁你的业务”小组作出一份报告提交到最高层，接着就是第二项举措成立“壮大你的业务”小组，运用GE六个西格玛控制手段，就是发现了问题怎么去做。虽然电子商务在GE的推行比其他公司晚了一些，但是发展特别快，1998年我们通过网上销售还是零，1999年已经达到10亿美元，到2000年我们已经通过网上销售达到了70亿美元，通过网上采购达到了64亿美元，而网上采购仅仅是从2000年下半年开始做的。
  　　现在GE不同的业务集团，不同的国家，大家都在推这项业务。GE把电子商务建设分成三个部分，就是:e－buy，e－sell，e－make。e－buy是买，就是采购和供应商管理；e－sell是卖，就是一方面通过网上销售，另一方面加强客户管理以及与客户之间的关系；还有一个e－make，指的是制造或中间环节，办公室的工作和内部的运作这个范围。e－make在GE可能比较独特，因为我们觉得电子商务带来的好处更多的是怎么改善内部工作流程、提高生产力、节约成本，当然e－make也包括在制造方面，能够用一些电子商务的手段来提高产品的质量、降低成本。GE开展电子商务主要在这三个方面。
  　　记：对传统企业来讲什么时机切入电子商务，如何启动这块业务是值得考虑的问题。GE认为到什么条件下才可以开展自己网上的业务，如何启动这块业务？
  　　赵：不敢说别的企业该什么时候搞电子商务。对GE来说，这和内外部环境都有关系。外部来讲就像你说的，其实1999年许多公司都在搞电子商务了，这样外部环境必然给你一个压力；对企业内部来讲，可能许多企业觉得我内部还没有准备好，等我的技术条件，人的观念都上去了我才去搞。GE搞电子商务与它的价值观有一定的关系，GE讲究速度，我们要决定搞这个了，会不遗余力地大力推行；GE有一个价值观就是把变革、变化看作是一种机会，而不是威胁，互联网正好是一个大的变化，我们就想怎样利用这些变化给自己带来一个机会，而不把它看作是一个威胁；再有GE的一个价值观是痛恨官僚主义，互联网正好是带来这种高透明度，让员工可以分享所有信息；再有GE注重简化工作程序，这都是GE的文化传统。电子商务好像是给GE量身定做似的，很能和它的文化传统有机结合起来。
  　　刘：去年9月份韦尔奇在上海也有记者问到他,说你们电子商务是怎么开展的，你们公司跟人家比技术没人家好怎么做呢？他说电子商务是为我们这样的公司量身定做的，第一我们的品牌全世界大家都认知，第二我们有能力实现电子商务。我们有制造业，有产品，有服务，该有的我们都有，我们要做的是把这些东西电子化，把程序电子化，让客户更便捷更快地享受到这方面的好处。GE做这些的目的就是提高生产力，让你更快、更迅速。
  　　现在70％的精力放在内部业务流程简化上
  　　沈：我接刚才的话补充一点。电子商务的发展，一开始韦尔奇是有一种担心，那时候网络公司发展特别快，出现了许多.COM公司，B2B这种模式当时也开始发展了，好多公司通过网上这样一个交易平台，吸引客户到他那里去。韦尔奇担心.COM会把GE的客户拉走，而他不想让这些.COM横在GE和他的客户中间。所以GE在1999年、2000年整个过程中基本上是极力发展Internet，就是把业务搬到网上去，加强与客户的联系，把产品介绍放到网上去，让客户方便从网上订我们的产品，我们自己做自己的网上空间。我们利用Internet技术给客户提供更好的服务。
  　　但是韦尔奇也不希望失去其他机会，我记得GE当时也买了一些.COM公司，或者在.COM公司占一定股份。到2000年下半年，GE已经开始变化了，到今年年初的时候，整个风向转到内部业务流程电子化上，更多把互联网技术用在内部业务流程的简化上，就是提高速度、简化业务、透明度，还有对自己业务的自信。我觉得现在70％的精力放在内部业务流程简化上，因为过去工作我们已经不落后了，2000年我们还被评为最佳互联网公司。
  　　李：这种变化是怎么体现的呢？
  　　沈：当时从术语上也反映我们的变化，我们电子商务以前叫e－commerce,真正的电子商业或电子商务，现在叫e－business,甚至e－business提的也比较少，现在叫digitalize，数字化，通过这些概念就可以看到我们工作重心的改变，在内部降低成本，提高生产力，把这个技术用在企业内部生产力流程上。
  　　记：对大型传统企业来讲，应该利用互联网简化流程、降低成本、提高生产力。
  　　沈：所以你刚才讲什么时候开始我觉得开始得越早越好。
  　　记：对GE来讲你们认为是开展得早了还是晚了？
  　　刘：这个应该问韦尔奇。（笑）
  　　沈：坦率地讲我们认为开展得晚了。有些公司是与生俱来的，像思科、戴尔、微软公司，它本身技术性非常强，也是新型的公司，里面都是计算机的天才，他们业务流程早就电子化了，他们是属于有天赋的公司。我们GE我觉得开始比较晚，但是发展非常快，在韦尔奇的带领下，每周、每天不断重复，最高领导不断给你开会，不断问你的进展，没有可能大家不花精力，没有可能变得不快。它形成这样一种机制，一转起来就停不下来。韦尔奇举的例子特别好，他说GE现在搭上电子商务的列车了，如果你不利用这个技术，如果你不学，你在工作当中不用，火车往前走了，你可能还在站台上，或者你上去以后不适应，你觉得晕车，可能到下一站你就得下来了。
  　　

赵：韦尔奇那句话也挺有意思，他说电子商务就是明天的的读、写和呼吸，如果你要是不把它看作和呼吸一样重要，那你等于是最后一次呼吸。
  　　沈：他的“火车概念”讲得非常生动，因为我当时刚开始搞电子商务，受到这种启发，很受震动。
  　　做电子商务和其他商业决定一样，都要分析投入产出
  　　记：互联网作为一种可以提高生产力的工具，对企业来讲确实是一种机会，但有人可能分不清把企业哪些部分放在网上，哪些按照原有模式运作。有的企业要不就一股脑都搬到网上，要不就不启动这个工作。我不知道GE在这方面有些什么经验？比如哪些工作可以利用互联网来提高生产力先放到网上，哪些工作起初觉得不太成熟，还不应该放到网上去做，有没有步骤的划分？还是一鼓动大家都来搞这个东西？
  　　刘：我们做任何事情都要先想想能不能通过网络进行，或者能不能把它外包出去。
  　　沈：如果不能外包，能不能把它简化。
  　　刘：如果不能简化看看能不能把它干掉。
  　　沈：如果能把它简化，能不能把它合并，它是一步一步的这样一个流程。
  　　刘：按照实际需要。中心思想不是说什么都往互联网上赶，不是。如果没有必要做就根本不做，比如这件事情电子商务化可能花成本更高，我不用它一下子就做成了，为什么要电子商务化？
  　　李：我们很多企业就像搞运动一样，说上网都上网，它分不清什么应该做，什么不应该做，哪些在前，哪些在后，应该怎么做。
  　　赵：现在我们GE中国在做一个内部网络，准备把一些工作流程搬到网上去，我们第一步是这样，所有人都在一起开一个会，大家畅所欲言，在黑板上就写出来你想改善哪个流程，你想把哪些搬到网上去，全都列出来；列出来以后大家可以在上面画一个框框，一边是重要性，一边是它的难易程度，中间的点是带来的效果。你把那些所有讨论出来的问题一项一项分别都放在这个框子里面，可能有很多不同的点，如果难度最低，收效越大，那么第一阶段我就先做这些；第二阶段做难度稍微大一点，但收效也很大的。对于收效最小，难度最大的就放到最后，甚至可以不做，
  　　刘：这是按实际来的，不是随便拍脑袋。
  　　赵：等大家决定下来以后，具体的部门把一个个工作流程分解，算出做这件事在时间上、金钱上、人力上要投入多少。
  　　记：起初就把帐算清楚？
  　　刘：大家都这样，我们是商业公司，做什么都考虑成本，考虑产出，不会盲目做任何事情。
  　　沈：我们的工作有两个出发点，一是从客户出发，客户包括内部客户和外部客户，首先你要分析客户的需求，比如你搞一个Internet上的站点，宣传自己的产品，联系自己的客户，你得先分析客户需要什么，对外网站建设成什么样的才能满足客户需求；对内也是一样，内部员工最需要的是把哪一些东西简化？哪些东西希望通过一个系统来代替它。数字化是从分析客户需求开始的。
  　　李：一切从客户出发。
  　　沈：对，客户优先。第二点是根据自己的资源，一个是金钱，再一个就是人力资源，它能做到什么程度，这个东西只要资源具备可以做得非常完美，比如客户关系系统、后台生产环节ERP系统、工业链管理、内部业务流程，如果你有钱，可以把所有东西都在一个平台上，共享数据库，但是这需要花很多钱，也需要专业人去做，这个只有大型公司才可以这么做。如果资源比较少的话有些东西可以先做简单一点，或者先做某一些环节，等以后有钱再把它们整合在一起，你起码在某一段时间可以提高生产力。
  　　赵：其实不要把电子商务看得特别高新，做电子商务和其他商业决定是一样的，都要分析成本效益。
  　　沈：都要分析投入产出，企业需要看到带来效益以后才会在这方面投入更多。
 
  　　韦尔奇让大家每天往前冲
  　　记：但有些好处不是立刻就能显现出来的。或者有些并不表现为直接收益。
  　　沈：韦尔奇刚开始推动e－business的时候，很多人没有看到带来的好处，推动不是特别有力量。韦尔奇也讲过一句话，他说,没有时间来探讨互联网能带来什么效益,我们每天必须必须冲击、必须冲锋，everyday。肯定有好处，你们就冲吧，他是这样一种风格。因为他已经看清楚互联网带来的巨大变化，带来的巨大成本节约。
  　　刘：当时改革开放的时候也争论半天，最后小平说发展才是硬道理。
  　　沈：韦尔奇开始推动的时候提出everyone、everything、everywhere。每一个人都要参与电子商务，每一件事都要做电子商务，每一个地方都开展电子商务。比如说当时开始搞互联网，我们一些业务搬到网上去，我觉得推动得很成功，每一个人都必须去做，变成了每一个人的事，就是全民总动员。再一个最高领导层对进展情况不断重复，经常检查。你建立一个互联网站点，他会看网页的浏览量怎么样，给你定一个指标，你必须每个星期增长10％，那你就必须得想办法多做内容，多做一些吸引客户的东西上来，也介绍你的客户到你的网站去搜集他所需要的信息，想尽一切办法带动浏览量。我们内部有一套衡量标准，每个人必须达到这套标准往前推动。这在当时是比较成功的做法，不止是在e－business一个方面，其他方面也是用这种做法。
  　　对内部业务流程实现在线监控
  　　记：通用电气是怎么通过互联网简化内部业务流程的？
  　　赵：我们现在三分之二的精力花在内部。
  　　沈：业务方面我们先分析流程，画出一个业务流程图。像医疗系统部的订单录入，从拿到客户订单，比如买一台CT或核磁共振，定单录入系统把它分成几个步骤，哪一步需要审批，哪一步应该谁，画一个业务流程图。通过分析流程图就可以看出来，哪些可以合并，哪些可以把它简化，哪些步骤是可以省略的，哪些步骤是可以变成全自动的，以前都是从一步到另一步，复印件过去，最多是在电脑上面做一个图表；现在都放在数据库里面，通过订单录入系统可以反映出我们进行到了哪个步骤，当前所做的东西，老板可以了解它，他可以看到整个业务流程。我们的订单录入系统跟全球内部订货系统自动接在一起，所有步骤过完之后，有最后一道把关的人，他检查没有问题了，就直接过到订货系统去了。以前都是要全部手工录入的，现在就变得比较简单。
  　　内部提高了效率、节约了成本