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人力资源管理中的全视角绩效考核法

全视角绩效考核法
　　我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？

　　工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。

　　据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：

　　1． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
　　2． 信息质量可靠。
　　3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。
　　4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。
　　5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。

　　但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不 同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。

　　因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。

匿名考核

　　确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。

　　加强考核者的责任意识

　　主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的防止舞弊行为。

　　有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低 的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。

  采用统计程序

　　运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。

　　识别和量化偏见

　　查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。

　　从Intel， Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。

从四大著名公司看人事工作流程再造

　　企业再造渐渐成为时尚，其中作为管理中的重要工作-人事工作（Human Resource，简称HR）也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，企业希望通过对人事工作的流程再造，达到降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力的效果。但是，由于人事工作的工作对象是"人力资源"，不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，以使自身也能得到最大满足，所以人事工作这一独特性也使得人事工作流程再造和其他流程再造有所区别。下面我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T）四个著名公司的HR再造案例，对HR再造作一分析和阐述。
　　一、 四大著名公司的人事工作流程再造实例分析
　　1、 美国惠普公司（HP）招聘流程再造
　　1990年前，HP的人事管理部门由分散于HP的大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，但是下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。假如基层经理想要招聘人员，必须自下而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，费时费力，而且由于上下级部门之间交流较少，用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、哪个部门，人员什么时候才能到位；同时，HP的各个人事部门间互相也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言也太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。
　　针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统：所有申请人的人事材料首先全部寄往"应聘响应中心"，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息通过招聘管理系统得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统，这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人事工作流程再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的人事工作流程再造颇为顺利。1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，每年为公司节省5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。
　　2、 苹果公司的服务主导型人事流程再造
　　苹果公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People-oriented）变为服务主导型（Service-oriented）。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理，例如，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。同时苹果公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统"求职者"（Job Finder），汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的"员工信息目录"以及提供所有培训课程的"苹果大学目录"。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。苹果公司的服务主导型人事流程再造也影响了公司的企业文化，正如苹果公司副总裁凯文·沙里文说?quot;如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。"
　　3、 通用电器核能公司（GE核能）的工资计划流程
　　GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。
　　 4、AT&T的HR再造集中于工作职位的填充
　　AT&T的HR再造集中于工作职位的填充--从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16 000个技术职位的空缺，每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元，很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造，一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作，而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理--人事部--应聘者之间，进行大量的信息传递工作。这极大的节省了AT&T的人事费用，提高了人事工作的效率。
　　二、 人事工作流程再造的成功经验分析

　　从上面的例子中可以看出，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级，因此，必须把人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。
　　HR再造的目标之一就是"运用信息技术，处理常规的事务工作"，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部门解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。
　　从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱动型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，"流程驱动型"则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，其方案是特定的，通常也只适用于特定企业。
　　企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。
通过对以上四大著名公司HR再造的研究，我们发现下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素：
　　（1）高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。
　　（2）企业核心人物对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。
　　（3）企业内不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。
　　（4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。
　　（5）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。
　　（6）充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理　　改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有一定的胜算。

　　三、人事工作流程再造中应考虑的问题

　　显然，成功的HR再造可以降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题：
　　1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合？比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。
　　2.哪些人会支持HR再造？为什么？他们的支持对再造的成功有多大影响？再造工程对企业运作有何作用和影响？如何取得高层领导的支持？
　　3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采用何种再造方法更为合适？再造后的流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显著提高？
　　4. 人事再造工程的范围如何？是单人事再造还是多人事再造过程？
　　5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？
　　6.哪些人会急需推行人事再造工程？实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程？他们的分工和责任是否明确？
　　7.人事再造对现存企业文化有何影响？是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化？
　　8.如何使其他人员的抵触情绪减到最小？如何同他们交流？员工们对新事物的接受程度如何？为实现变革的平稳过渡，需要采取何种措施？
　　9.如何测量人事再造的成果？是否有切实可行的计划和方案？
　　10.如何继续推广人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之扩大化？ 展望未来，可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化，在企业管理中发挥其应有的作用。但是，为了避免失败，防止HR再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与公司的总体再造策略相一致。只有这样，HR再造才具有实际意义。

绩效评估是把"双刃剑"
  绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它本身却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是感到头疼。据我观察，在这方面做得很成功的企业实在是凤毛麟角。

  怎样进行有效的绩效评估并发挥它应有的作用？让我们看一看T公司的绩效管理案例，通过对它的实际演变过程分析，或许能给您一些启发。

老的绩效评估办法

  T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是"良"），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！

  这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给人事经理下了一道手谕："产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！"

  简 析

  T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节，也需要随着公司的发展而不断完善。

  T公司老的绩效评估制度存在以下明显缺陷：

  ⑴考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。

  ⑵主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。一个完整的绩效评估报告，除了回顾评价员工过去的绩效表现之外，更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况，以便有针对性地帮助员工发展。

  ⑶绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。而且，有的主管是先想好了红包数额，再反过来调整绩效评估中各档的比例，失去了绩效评估的意义。

  为了解决上述问题，T公司开发了一个新的评估系统。尽管仍有少部分人对新系统持有异议，但总体评价还算公正、合理，能为薪酬管理、人员调配和奖惩以及员工培训提供依据，有助于保障组织目标的实现。对此，老板也颇感满意。

  新的绩效评估系统

  这个系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。

  （1） 业绩评估表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则（即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的）设计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次（分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受）。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。

  （2） 能力和态度评价表不仅列出了公司所要求的核心价值观（所有职位均需具备的核心能力），还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。

  （3） 未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据。

  新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中，主管与下属经常就目标执行情况进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化，在保证公司总体目标达成的情况下，主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次，销售人员每季度甚至每月回顾一次。

  对业绩评为优秀的员工，公司除予以特别加薪外，还给予海外旅游的特别奖励。对不能胜任工作的员工，纳入"绩效改进程序"，具体方法是：在30~60天的改进计划期内为员工设立绩效改进目标，制定详细的行动计划，并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改进计划期结束如果评估合格，则继续聘用，否则予以解聘。

  简 析

  绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势，是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标（监督职能），二是引导员工的行为趋向于组织的目标（引导职能）。所以，绩效考核的最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来，在给员工压力的同时，又使员工感到服气，并从绩效评估中得到收获。

  这套新的体系，其成功之处就在于它将目标管理（Management by Objectives, MBO）和行为评价（Behavior Appraisal）有效地结合起来，妥善地解决了绩效评估的上述两种职能。

  它的第一张表实际上就是一张目标设定和评估表。这张表体现的主要是监督职能。作为一种常用且有效的绩效评估工具，目标管理能够指导和监控员工的行为，从而把时间和精力最大限度地投入到重要的组织目标上。目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工的表现就越好。

  它的第二张表和第三张表则可以看成是一种员工的行动纲要。它体现的主要是引导职能。由于具有可操作性的行为指标，它便于主管观察员工的行为并做出评价，也便于在企业文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例。由于不和员工的薪酬奖励等物质利益挂钩，有助于员工在评估时保持实事求是的平和心态，便于员工客观地认识自己的不足，从而通过培训学习或换岗的形式改进自我表现。

  但这套体系也有不足之处。一是过于复杂和繁琐，在设计过程中以及实际执行过程中所耗费的管理成本较高；二是对管理人员的素质要求较高。比如，对目标设定的科学合理性难以把握；三是在目标管理过程中，员工易倾向于短期目标而忽视长远目标，或者是喜欢做容易看到有形结果的事；四是由于有较多的人参与到评估中，会延长评估的时间，增大员工的压力感。

总结

  任何公司的绩效评估政策都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具，只有最适合你的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。

  有效的绩效评估，依靠两个方面的因素：一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰，尽量少用含混不清的词；要保证重要的评价指标没有遗漏；评价标准与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。所以，对评估人进行评估技巧方面的培训，本身就是一个非常重要的绩效管理过程。

  绩效评估的效果能否充分发挥，取决于相关的跟进措施。主要体现在：平时的目标跟进和绩效辅导是否及时？评估后能否给予相应的奖惩或改进监督？能否不顾情面明确指出下属的不足？是否建立了员工投诉渠道？评估结果能否有效地运用到培训中去？如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证。

  尽管人力资源部把绩效评估系统和政策设计得比较完美，但如果没有和部门主管进行有效的沟通，得不到很好的理解和认同，结果肯定是白费蜡。切记：绩效评估的主要执行人是各位直接主管，而不是人力资源部。

  绩效评估是一把"双刃剑"，好的绩效评估制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。如果公司内各级主管的管理意识和管理技能还很不理想，最好还是不要把绩效评估制度设计得太复杂。简单实用要远比花架子好得多。

激励部属学习 提升战斗力

企业主管应激励部属不断学习，因为若员工必须参与工作小组或部门的领导事务，需要培养超出他们目前业务范畴的技能。
执行能力强、有效率的经理人，应协助员工发展必要的决策与职务技能，才能让他们胜任愉快，成为公司营运过程中具有生产力的角色。
营造一个真正的学习环境，主管必须做一些努力，不只是批准员工参加外面举办的座谈会、或委托专业机构来公司就特定领域讲授课程即可。以下是经理人在打造一个有竞争力的部门之前，应该做好的准备：
一，进行训练需要的评估。主管面试新进人员时，通常会认出他们在技能上的弱点。即便是最后出线的候选人，也会有能力不足之处。在聘用过程中随时作记录，与新进人员共同拟订出目标清单，从有待完成的任务到有待补强的知识缺口，一一列出。如果缺口甚大，也许应该安排新手接受正式训练。
二，训练评估应是每年的例行任务。训练需要评估，是一种至少每年应做一次的过程，让主管和员工双方都认清业务上所需的技能有何变化。明智的主管明白，为维系整个部门相对于同业的竞争力，训练总是必要的；要不然，部属可能无法对公司的策略目标做出贡献。
放眼长远的未来，主管应列出员工所需的所有技能，然后找出欠缺局部或全部技能的员工加强辅导。当然会有一些技能需要更新，但或许也有必要训练员工加强解决问题和决策的技巧。
做评估前，可先问绩效差的员工若干问题，像是：在某方面受过的训练是否比同事少？何种职场变化影响员工的工作表现？从事的项目管理是否训练不足？绩效若不尽理想，是不是异常情况，还是缺乏新的职务技能、或其它工作上的改变使然？额外的训练是否有助于提升生产力？
三，把众多工作小组组织起来以促进学习。成功的主管会鼓励部属参与跨部门的任务，向其它部门请益并营造组织内部的意见交流环境。主管可亲自或指派老练的部属带领新手，以培养合作默契，且让新手磨练并增进技能。
四，协助员工从错误中学习。员工犯错时，如果可以的话，别急着以损失控制之名，立刻介入收拾残局，否则员工可能永远学不到教训。更好的因应方法，是坐下来与员工谈谈发生问题的原因，并找出正确的作法。
五，向员工学习。倾听员工对如何改善工作流程的建议。若是能提升生产力或降低成本，就应采纳；若是不然，就说明不能采纳的理由。成功的主管让部属明白自己的确希望改善办事效率的方法，且有开放的胸襟察纳雅言。
六，练习实务学习。找出整个部门的问题，并集合全体人员协力解决问题。利用实际发生的问题，来协助员工培养新技能。
主管促进员工成长的努力，不该只局限于技术训练。在强化员工技能并练习分摊领导权的同时，就开始培养部属在领导公司的策略计画上扮演重要的角色。这不单是主管大谈所属部门的任务或愿景，就可达成的。

九

如何核算人力成本


　　如今流行将员工说成是人力资本，而不是像普通物耗一样计入成本。但很多中小型企业在面临外部激烈竞争的时候，却认为一流人才的成本太高，苦恼自己企业的支付能力不能够吸引他们。其实，通过我们在与企业交流的过程中却发现，许多企业对自己所要引进的一流人才，需要他解决哪些问题，明确的指标是什么，他的投入产出比是多少，在公司成本中的比例是多少等等，往往没有一个清晰的答案。

　　导致这个问题的主要原因是缺乏一个可操作的、系统的人力成本规划方法和相关的操作经验。

　　人力成本核算始于明确战略
　　下面，我们将介绍一个具体的客户案例，希望其中的思路和方法对企业能够有所帮助。

　　先介绍一下A客户的基本情况。该企业在2000年以前，从事与通信设备相关的器件采购和简单生产，主要通过关系贸易，在中国通信市场飞速发展的有利机会下，获得了丰厚的利润，达到上亿元的销售额和员工一百多人的规模。为了企业进一步的发展，在企业具备通信产品一定的技术优势、局部的市场优势条件下，该企业制定了进入通信设备制造领域的战略转型策略。对企业而言，战略转型的主要障碍来自两个方面，一是外部激烈的竞争，二是企业能力的欠缺。

　　在企业内部能力方面，关键的问题之一就是在人力资源方面，A企业面临着巨大的挑战原来的贸易型和简单加工企业，如果要在短期内快速转变为具备相当技术难度的产品研发和专业市场销售能力的企业，对现有人才结构就需要做非常大的补充和调整：而在通信行业，具备一定经验和能力的研发人才、市场人才非常紧俏。而且，企业由于转型，在一定时期内，销售收入会减少非常多，而巨大的研发投入和市场投入更使资金捉襟见肘。

　　人力成本核算的四个步骤
　　人力成本核算的四个步骤针对这个问题，我们提出以下的解决思路。首先，根据业务目标，确定需要的人才结构及初步人员定编计划第二步，根据人才发展的基本政策，确定所需人才的目标定位：并根据市场水平确定吸引目标定位的人才所必须的薪酬水平，第三步，设计薪酬包的基本框架：第四步，根据薪酬基本框架和人员定编计算企业在2002年为了实现销售额目标需要的人力成本预算，使企业领导对人力成本做到心中有数。

　　第一步，分析人才结构，估计来年人员定编计划。
　　由于该企业的行业性质，经营模式是技术创新及产品研发和市场销售，因此人才结构具备典型的哑铃型结构特征。

　　在初步的人员定编估计上，使用了两个指标：标杆企业的人均销售额度和人员结构比率。人均销售额度是企业应该达到的生产率，人员结构比率则是合理配置人力资源，控制非生产性人员数量。

　　有了这两个数据后，再根据企业的年度销售目标，这个企业的人员编制和各类型的人员数量就出来了一个比较准确的计划。出来的结果可以这样描述，假设2002年销售额目标3个亿，我们需要的人力资源数目就是400人，而其中各类人力资源数量应该接照比率进行配置和调整。

　　第二步，分析人才目标定位及人才招聘策略。
　　在这个问题上，根据现实的市场条件，我们提出了如下的建议。在人才发展政策方面，公司为员工提供发展的通道，以成就为激励，实行内部提升。而为了满足目前的快速转型及业务目标实现的需要，在近期的一二年内，以一流高薪获取高水平的技术骨干和市场骨干，但占一个比较小的数量。对大量需要补充的研发和市场一线员工，以公司的发展为吸引人才的亮点，要求有良好的素质和发展潜力。

　　如果将市场内的人才划分为3个层次，根据企业的实际情况，操作办法就是以市场一流薪资吸引少数精英人才：以龙头企业的工资水平60%~75%获取市场的二流优秀人才，而对企业非生产性非关键岗位人才采取同行业同等企业中等水平的薪酬政策。

　　在以上政策的指导下，根据市场薪酬水平，初步可以制定出基准薪酬和平均薪酬水平，每个月企业需要支付的基本工资就出来了。

　　第三步，分析基本的薪酬包框架。
　　企业支付的不仅仅是月度的工资，还要包括福利和奖励部分，这几个部分组成薪酬包，这些都必须计入人力成本预算中。其中福利是可以非常明确的制定出来项目和数额的。那么，奖励部分如何考虑呢?为了有足够的激励，就要保持奖金部分在收入总额(即薪酬包)中有足够高和适当的比例。

　　第四步，得出结论，编制人力成本计算表。
　　也就是综合考虑前面所分析的因素，将前面三步的数据进行整理和汇总、微调，年度的人力成本就出来了。这个数据出来以后，企业的老板讲：这个数据对企业有压力，但经过分析，企业有概念，就有信心了，更重要的是通过这样的分析，对人才结构有了清晰的认识，知道什么样的人必须支付4000元，什么样的人只需要支付3000就可以了：这样，企业就能够在有限的支付条件下，最大限度的获取需要的人才。从这个分析来看，企业能够获得的人才质量比没有经过分析前想象的要好，对实现业务目标更有把握了。

　　虽然本案例介绍的人力成本核算方法并不一定对任何企业都适用，但应该有一定的借鉴意义。

人力评估有哪些方法？

  透过人力评估以决定员额一向是人力资源管理实务中最困难之任务之一，其中牵涉的变量颇多，除了企业本身之人力资源管理制度系统外，也与组织整体之策略及发展方向息息相关；对人的评鉴与员额决定除了考虑量的因素外，质的因素也不能忽略；而人力资源为企业营运投入资源之一环，故其产出之效益也是安排人力配置之必要思考之一；为了企业长期运作，人力除考虑现况外，还需考虑其未来之人力需求，不同组织之作业流程简化程度及使用器械、器材之自动化程度等也都是人力评估中需考虑影响人力配置之因素。

透过许多人力资源管理专家之努力，有许多人力评估的方法均已形成完整架构，使评估工作有所遵循，归纳各种方法大致可分为下列三大类，且每一类方法尚可视其产出分别处理以总体或个体为标的之员额配置问题(下表中以括号中之文字示意)：

(一)以『人』为核心之评鉴方法：
评鉴时以人为评估之对象，调查并了解组织成员担任之任务内涵及工作时数多少，并查核其适任之程度，除了工时之客观数量调查外，也包括了人力素质之主观判断。如工时调查(个)、人才评量(个)、人力盘点(总)及管理控制幅度精算法(总)等均属此类型之方法。

(二)以『工作』为核心之评鉴方法：
评鉴时以工作为评估对象，以由上而下的方式核对职掌配置适切性，并确认有多少需完成之职掌或任务及完成每一种任务所需之标准工时为何。根据所需之总工时推算人力，作业流程改善与分析(个)、动作时间研究(个)、部门职掌调查(总)、组织目标及价值链之交叉分析(总)、标准工时调查(总)及标竿单位对照法（总）等均属此类型之方法。

(三)以『资料』为核心之评鉴方法：
评鉴时以组织内部对各种与人力相关之经营资料或投入及产出之数据为准，运用较静态之资料分析，以判断与人力相关最密切之变量为何，并藉由该变量之变化趋势预测或推估最适之组织人力规模。例如：回归模型人数预测法(个)、参数模型人工之智能预测法(个)或以财务资料为根据之损益两平分析法(总)或价值链分析法(总)及检核点人力预测法(总)等均属此类评鉴方法。

以上各类方法之施行，各有其不同之考量，及其优缺点。故其采行应视不同情境而有所调整。人力评估方法之设计除应涵盖以人、工作或资料为核心三大类型之方法外，也应考虑组织长短期需求、人力投入及产出效益、产业特性及人员特性，及由上而下之功能职掌配置及由下而上之员工现场工作负荷及工时分析等变量。采用多元之方法，实较能替企业提供一思绪完整且周延之人力评估做法，以供其目前及未来在人力之配置及运用上之参考依据。而以总体或个体为计算员额配置之基础更是选择方法之依据来源。

业绩奖金的设计架构及考量因素
                       
                     

服务业的快速兴起是二十及二十一世纪经济活动的一大特色，而且服务业的总产出己有取代制造业的趋势。服务业的业绩成长主要是靠人的销售，当然现在网际网络的销售通路对服务业的业务成长有所助益，但网际网络的销售通路是主要提供消费者“知”的信息，要说服消费者掏腰包拿钱来买产品或服务时，还是需要业务代表用电话或面对面说明的方式来达成交易。因此业务代表是否主动勤快、有说服力、乐意与客户建立良好的关系，这都与业务代表的工作意愿及态度有关，因为业务代表在外拜访客户找生意，业务部门主管可以拜访客户数来管控业务代表的工作绩效，但对业务代表与客户间的互动关系就无法有效掌握。最直接能有效鼓舞业务代表士气的应该是业绩奖金。

业务代表的业绩奖金又与其薪资福利架构有关，从中外许多有关业务代表的薪资调查报告显示有30%的公司业务代表没有本薪或底薪，纯粹靠业绩佣金为全部薪资架构，另外60%的公司业务代表有本薪或底薪及业绩佣金的混合式薪资架构，剩下10%的公司业务代表只有本薪或底薪，没有业绩佣金的薪资架构，这类公司以年度总业绩做为发放奖金的依据。以上三种不同的薪资架构，由于因业绩好坏影响业务代表的每月实质收入程度不同，因此业绩奖金的设计架构及考量因素也就不同，是否需要考虑业务代表的基本生活开支？产品特质、消费客户对象、消费量及金额多寡、销售地区、竞争对手的做法或相关市场的习惯做法等等是否纳入设计架构时的考量因素。

原则上产品属一般性普遍性产品，消费者不须太多专业知识考量容易决定购买，消费群很普遍不必特别锁定特定客户，这类业务代表的薪资架构应以佣金为主或佣金比率较高。若高科技产品或必须锁定特定客户的产品往往在薪资架构设计上应以本薪的比重较高为宜。从员工雇用及留住人才的角度来衡量，在薪资架构设计中本薪与佣金的比率应该高或低，实与产品好不好卖或产品价位高不高或卖一件产品佣金比率高不高等因素有关，这些因素直接影响到是否真正能激励业务代表自愿增强其销售能力。

基本上业务代表的薪资架构包含固定薪资、变动薪资、费用津贴及福利等四大部份。固定薪资是指本薪或底薪，变动薪资是指销售佣金、红利或利润分配等，费用津贴包含出差旅费、油费、餐费及应酬交际费等，福利包含休假，国内外休闲旅游、俱乐部会员卡、各种医疗及人寿保险、公司提供汽车、家用电话、行动电话及公司优惠贷款等等。因此业务代表的薪资福利与其它公司做比较时，应该是以全部薪资架构做考量，变动薪资部份应根据公司行销策略做调整，公司市场行销的重点在那里，就可在那里提高变动业务绩效奖金，以吸引业务代表重视这项行销重点，例如公司推出某一新产品，就可提高此新产品的佣金比率或业绩奖金，来鼓励业务代表卖力开发新产品的市场及客户。

在考量业务代表薪资架构的内涵及合理性时，下面的因素可供参考：

1.公司整体的经营策略：配合市场发展趋势、策略清楚易懂、充分运用公司内外资源、符合公司核心专业技术的延伸，经营目标合理且可以达成的。

2.市场行销策略：市场消费或客户族群区隔明确、品牌形象塑造方向正确、产品竞争状况下公司行销策略明确教导业务代表突围方式、准确预估产品的成长潜力、提供易懂可行的销售计划、说明产品与竞争对手产品的区隔及优点、创新做法及创意构想的行销宣导规划。

3.销售之产品或服务：人时地皆符合市场需求、价格有竞争力或有特殊的价格优惠策略的考虑、产品对市场而言是新或旧、产品对我们公司目前的产品线而言是新或旧、产品品质水准、是否有完整的产品线可销售、产品的销售是否有时效性问题、每位业务代表负责产品类别的多寡或产品复杂性高低。

4.销售活动规划：销售经费及活动是否集中在某些产品上、销售活动中是否有紧急需要促销的产品或指定某些产品或规定一定数量的折价销售、销售活动的时间及地点分配安排、销售活动是否配合客户作息时间、销售活动是否受到公司市场行销计划的支持、销售活动的内容清楚让参与的业务代表知道并容易配合行事、销售活动容许变动的弹性有多大、销售活动是否有成本费用及时间的压力。

5.业务部门组织架构及权限：业务部门在公司整体组织架构中的位阶在那里、业务部门主管及业务代表在公司职等职级位阶在那里、公司其它部门在支持业务部门的销售业务作业流程上的配合程度及职责归属情况如何、业务部门在公司资源或资金的动用有多大权限、市场行销部门的组织功能规划及市场分析人员的员额多少及素质都影响业务部门的销售工作的推展、业务代表的学经历素质高低及业务代表间团队合作状况都会影响业绩、业务部门对产品设计部门，品管部门或生产营运部门的影响力如何或受到的支持程度。

6.销售工作内容及性质：销售工作是否有挑战性、销售产品是否有学习机会、产品符合市场成长及需求使销售工作更有意义、工作内容符合该销售代表个人的事业生涯规划及个人兴趣、销售代表喜欢旅行或销售区域有吸引力或具有冒险性格等。

7.业务主管管理风格：业务主管表现支持性的管理风格、协助提供业务代表周延的销售计划及行程时间表的规划、给予业务代表适当的在职训练、提供明确的销售重点及努力方向、业务主管是否给予业务代表适当的业绩压力、是否订定明确的绩效标准及公司能容忍的最低业绩标准。

8.业务代表本身销售能力：对销售的产品其特性及专业知识的了解程度、销售市场或客户开发的能力高低、对销售公司产品或相关及类似产品经验的多寡、工作态度及对公司产品销售行政业务的熟悉程度、销售演示文稿能力及对公司的向心力。

9.销售业务支持系统：支持系统的沟通管道如何运作、销售活动中的支持配备及可资运用的资源或协助销售的工具、费用预算及费用报销程序、公司提供交通工具或补贴油费、绩效评鉴及考核、表现杰出的业务代表给予表扬及奖励、订定公正公平的表扬奖赏制度。

10.销售目标：目标的设定可依个别业务代表的经验能力设定且具有挑战性但可达到的业绩销售目标、目标达成订有时间表并随市场变动而调整、目标要明确可行能完全符合公司市场行销策略的规划。

11.业绩奖金：工作危险程度、适当性、给付时机及频率、计算方式及业绩衡量标准、奖金设计给付的高低原则是否能有效反应绩效好坏、业绩奖金办法简单容易了解及计算、目标公平合理、符合公司财务成本规划及负担能力、对于追求高业务绩效的业务代表有绝对鼓舞的效果。

12.时间分配：对现有客户的关系维护及拜访时间的分配、新产品新市场的开发时间分配、出差路线及时间的安排。

◎业绩奖金设计架构

业绩奖金的设计应符合公司于产品的特性及行销管道

l销售金额多寡
l销售利润多寡
l销售量多寡
l新产品新市场开发
l营业额达成比率
l客户付款方式
l应收帐款回收率
l票据期数长短
l票期奖金多寡
l付款方式
l费用控制
l成本控制
l每股净利税后盈余
l广告效果

◎ 一家食品公司业务代表薪资架构
1.固定薪资
本薪、伙食津贴、职务津贴

2.变动薪资
全勤奖金、个人业绩奖金、 团体业绩达成奖金、经销商开发奖金、收款奖金、汽车里程津贴、行销提案建议奖金(以拜访客户纪录为基础)

3.费用报支
差旅费、交际费、文具费、文宣及印刷品邮寄费

4.业绩奖金计算表
超过每位业务代表每月预定达成的基本业绩(500,000元)的基数业务代表奖金率直属主管奖金率
0 --- 100,000元1.25%0.4%
100,001 --- 200,000元1.50%0.6%
200,001 --- 350,000元1.75%0.8%
350,001 --- 600,000元2.0%0.85%
600,001 --- 以上元2.25%0.9%

5.应收帐款回收奖金
应收帐款回收率每月基本奖金备注
100%1500
99.0 --- 99.99%1300
98.0 --- 98.99%1100
97.0 --- 97.99%900标准回收率
96.0 --- 96.99%800
95.0 --- 95.99%700
94.0 --- 94.99%600
93.0 --- 93.99%500
92.99% 以下0

6.票期奖金
收款别票据系数票期奖金=期票金额x票据系数 x %
现金1.25   2.0 %
15天以内本票或支票1.1   1.5 %
16 --- 29天本票或支票1.05   1.2 %
30天本票或支票1.0   1 %
31 --- 45天本票或支票0.9 期票金额x票据系数 = 计算业绩金额
46 --- 60天本票或支票0.75 期票金额x票据系数 = 计算业绩金额
61 --- 75天本票或支票0.5 期票金额x票据系数 = 计算业绩金额

爱抚管理，日本企业的用人宝典


  现代企业面临着新技术、全球竞争等种种挑战，能否顺利迎接这些新挑战关键在人的因素。在新的条件下，传统的以经济手段为主的管理方法满足不了员工的需要，为此，国外很多企业实施了爱抚管理，在企业内部树立新的用人观，提倡关心人、爱护人、安慰人、激励人，营造和谐、温馨的组织气氛，提供安全保障，改善人际关系，满足个人前途的需要等。无情未必真豪杰，情义无价，在人才争夺战愈演愈烈的今天，爱抚管理另辟蹊径，成了留住优秀人才的魔方。
  与传统的人员管理方法相比，爱抚管理的主要特点是：1、强调心理、社会因素对人的影响，把全面关怀人的身心健康和机能的正常发展作为重点。2、不把员工看成是管理的对象，而是把人作为合作伙伴和朋友，强调采用体贴、关怀的方式赢得人心。3、从关心员工的工作条件延伸到关心员工的生活条件，把调解员工家庭问题和克服员工不良习惯作为管理目标之一。4、在注意减轻员工在企业的压力（如提供升职机会和安全保障等）的同时，也帮助员工解决企业之外的压力（如协助职工购房和教育子女等）。
  日本企业人力资源管理一个显著的特点是注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。日本企业所追求的正是这种境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业家庭所给予的温情和照顾。在日本企业的员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。
  日本企业实施爱抚管理比较集中的方法包括：
  1.制定员工健康研修计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心方面的疾病和提高健康程度。日本三菱银行的方案是每周安排20位分布各地的员工到总公司接受健康研修训练，设置了一系列课程进行例行健康检查，还进行个别体能运动的体力测定、心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等。
  2.帮助员工改变不良的生活习惯。不良的生活习惯随时都影响着人们的健康，日本企业采取了很多措施纠正不良的生活习惯，典型的例子就是禁烟，由于吸烟过多会导致得病或早逝，企业需要支付大量费用，而且吸烟者迟到率高，劳动效率低，又容易引起火灾和其它事故。因此，许多企业都不聘任吸烟者，对正在吸烟的员工采取了软硬兼施的戒烟措施。
  3.兴建医疗保健设施，为爱抚管理提供必要的物质条件。企业意识到投资健身设施可以促进员工的健康，很多公司都兴建有游泳池、体育馆、手球室和高尔夫球场。为了鼓励员工经常参加锻炼，企业还免费提供毛巾、无领衫和短裤等。
  4.增设健康咨询活动，提供各种健康服务。大多数员工都缺乏健康知识，为了进行有效的健康教育，日本企业实施了健康咨询服务项目，比如为员工开设减肥咨询训练班，提供控制饮食的营养菜单，开办营养讲座，聘请专家传授滑雪、健美操、防身术等方面的知识。
  让员工成为企业管理的主人是日本爱抚管理的中心内容。80年代，日本兴起企业文化热，其实质就是促进员工更多地关心和参与企业管理，强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才，稳定员工队伍的目的。美国著名的管理学大师彼得·德鲁克提出的“目标管理制”被许多日本企业引入，并得到进一步发展。日本东芝公司编写的《目标管理实践》指出：每一个职工，由于亲自参加制度目标，无疑会感到自己为达到目标负有责任，并以极大热情投入工作。“职工建议制”也是日本企业广泛采用的一种方法。它全面地动员企业全体员工，集思广益，在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及福利等经营管理方面出谋献策。有关资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1︰50。另外，质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式，它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议的提出及其实施都是通过这类小组实现的。如大和精工的“三五运动”（提高秤率5%，节约经费5%，一切行动提前5分钟），大分钢铁厂“001式企业”（事故为零，次品为零，质量第一）。目前，日本企业中这类小组有200万左右，每年为日本企业节约200-250亿美元，这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。总之，鼓励员工参与决策和管理，赋予他们一定的主人的权利，他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己、以忠诚和长期不懈的工作来回报企业。

要成为劲量ＨＲ经理，你要爬向第四级阶梯
第一级：让自己先高尚起来
这是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态！在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为政的壁垒必将导致组织沟通效率的十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率，也只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。如果我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能，却去片面强调自身的“高尚”或抱怨老板不制造让自己“高尚起来”的条件，那么，这无异于春不播种夏不耕耘却咒骂秋无收成冬无衣食的懒汉。
中山××公司一位工程部经理向我陈述他与人事部经理的关系时说：
那天我接到通知来面试，１１

企业留人七招
 
  企业留人七招 据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的１．５倍到２．５倍，优秀人才的替换成本则更大。因此，留住人才是企业越来越关注的问题，以下是企业留住人才的几种方法。
  职业发展留人。突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。美国微软公司人力资源部制定有"职业阶梯"文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。
  企业发展留人。突出表现是企业制定有明确的发展战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关。
  公平竞争机制留人。主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行"赛马"制，让每个员工都有工作动力和压力，在"赛马"过程中增长才干，经受锻炼。
  高薪留人。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。
  "超弹性工作时间"留人。据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，想出了"超弹性工作时间"的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人乔治，５年前，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨１０点左右起床，１１点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。
  "黄金降落伞"制度留人。企业在被收购与兼并时，高层管理者很难找到适合的位置，为对付这种风险，美国不少企业都制定"黄金降落伞"制度。这种制度实行上是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。
  沉淀福利制度留人。山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从１５万元到５０万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走３０％的现金，其余７０％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。

浅谈人力资源管理两大重点—企业文化与教育训练  
我国人事管理的方式，从传统企业到高新科技企业、再到外企，在管理上各有不同。传统企业注重的是政治性与纪律性，比较刻板；而高新科技企业除了这些更加注重员工的精神教育和更加富有人性化的管理；外企则将企业文化与教育训练看成新进员工的必修课，这对企业的优良文化建立与传承，员工素质与技能提高都是相当重要的。因此，在本文中，我将实际根据在外企以及高新科技企业工作多年的经验总结供参考。
企业文化
企业文化是在一个企业初建时是没有规范，无意识状况下产生的，而现代的的企业管理机制，已经把企业文化归纳到重要的人力资源管理中了。因此，建立良好的企业文化对于人力资源管理者来说，是相当重要的环节，建立企业文化的步骤应该大致如下：
首先，企业要收集优秀的同行资料，做为参照对象来建立自己的企业管理标准。在这里，一本制度完善、法规清晰、人性化的《员工手册》是必须先完成的。《员工手册》的内容应基本包括：雇佣与解雇、薪资、福利、奖惩、节假日、服务、安全、保密等章节。这些内容可以根据国家明文颁布的《劳动法》结合企业实际状况定制，如在今后的推行中发生冲突时，可以增加《附录》来解释说明。
其次，企业所要表达精神、概念的定义。譬如现在广告中的诺基亚手机广告“科技以人为本”，这就是其企业的概念，一般在企业中常见的“团结向上，共求发展”，则代表其企业精神。建立企业精神能够鼓舞员工的士气，企业概念则能够为企业的远景目标提供发展方向。企业精神与企业概念可以制成巨幅的色彩鲜明、创意独特的标语或标牌放置在员工能够醒目看见的地方，时刻提醒员工自己企业的形象与员工身为企业中的一员所产生的骄傲、自豪感。
再次，企业团队氛围的营造。成功的企业离不开每个员工的分工协作，每个人都是螺丝钉的角色，干部员工充其量也仅仅是相对重要部分的螺丝钉而已，因此在崇尚群策群力的今天，建立良好的团队才能够凝聚企业的整体爆发力。这里需要特别注意的是，应当防止部门化的小集团、小群体的自我孤立，这样不仅不能够建立完整的团队，而且容易使企业在面临危机的时候产生四分五裂导致死亡的后果。
最后，是企业人性化的规范管理模式，特别是员工礼仪、员工素质都能够得到极大的提高。员工之间的礼貌用语不单不会降低员工之间的亲和力，消除员工之间的口角摩擦，更能提高和表现员工素质修养。员工的礼仪，能够外塑形象，内建员工气质，使企业整体素质呈现量性发展。
1996年我在一家新开张的台商工厂里做人力资源管理。工厂初建，管理规范、员工聘用等文件手续都不齐全，而台湾总公司带来的《员工手册》中很多法规制度与大陆现行的制度有出入，在节假日和福利待遇上的差别也是很大的，因此我特地到当地的工会和劳动局，取回了《劳动法》、《合同法》等系列参考书籍，比照本地的企业按照法律规定的条文制定了本企业的《员工手册》，并在工厂内试行三个月，遇有遗漏或是与现行环境相抵触的条款，本着工厂用工，职工代表行使职工权益的规定，由各组、各部推荐员工代表立刻召集协调会共同协商。协商结果出来后用红头文件增发《员工手册》的《附录》，这样，员工的抵触情绪和地方劳动机构也省了很多困扰。
2000年的3-9月份，我跳槽到一家外商独资的汽配销售公司里工作，这是一家传承了台湾管理模式的企业。进入公司伊始，首先要求员工的就是能够熟记、熟背公司的企业文化和企业精神条款。公司的门牌上不但刻有“东阳产品，风驰世界”的公司概念，在公司发给员工使用的记事本的扉页上，更是采用了一个可爱的娃娃头——“三毛”作为公司精神的象征，其三毛的意思则被公司渲染成三大精神——“诚实、热心、创意”，每条精神下分别做了详细的解释来告诉员工企业精神建立的动机和具体含义。虽然要求员工熟记、熟背的方式很刻板，但是时间久了，员工在工作当中就会慢慢体会其中的含义并身体力行的去做到。
2000年的年末，我又转到了高科技产业的前沿阵地——互联网工作。在IT产业工作的人群大都是年龄小、文化层次高、心性高的，但同时也是最有潜力可挖掘，爆发力最强的一群人，因此对于他们的管理，要充分体现人性化，同时，因为竞争激烈，IT产业的压力也相对较大，在自由度上也要给予相应的放松。这则彻底改变了我国人力资源管理上的一大制度——考勤制。员工不能固定的出勤，这对团队的管理似乎起到了冲突，其实不然。这里，需要再次强调的是人力资源管理上的重点，氛围的营造。只要企业文化的氛围存在，不论谁在企业里，感受到的是始终如一的企业概念，用企业精神去工作，那么企业的文化氛围只会越来越浓厚。
在大型的外商企业和高科技企业里工作的数年，对于企业文化在日常的工作中最大的感受莫过于员工的礼仪。但凡在具有规模化、集团化的企业里，礼仪能够给员工自身带来的素质修养提升，也给外来参观、学习、拜访、会谈的人员一个整体形象良好的观感。同时，还能够给新进员工营造良好的工作氛围，保持高品质的工作环境，达到企业文化在潜移默化中持续传承的效果。

教育训练
给员工进行适当的教育训练，可以调动员工的积极性，提高员工素质，让员工的工作技能得到巩固和提升；同时，适当的教育训练机会还能够保持员工的稳定性，减少人员流动。因此，在现代化的大、中型企业以及新兴的高科技中、小企业当中，员工的教育训练也是人力资源管理的一大重点。这种最先由外资企业倡导、后来在全国范围内广泛采用的管理模式，基本可分为以下一些要项：
员工入职后的入职教育。入职教育包括《员工守则》的含义解释，条文传达，服务守则，劳动法规以及岗位职能、岗位规范等。通过这些基本的教育训练可以使员工很快了解员工自身的权利以及义务，另外使员工能够了解企业自有的一套管理体制并执行之，使员工同时能够感受到企业文化的熏陶。
员工的入职后的岗位训练。没有任何一个员工入职后就能马上熟悉自己应该做工作的一些具体细项，因此，需要人力资源管理部门提供详细的岗位工作说明和技能说明教材，配备相应的设备，提供员工实际操作的环境，进行3-5天或者是1-3个月的技能培训。一般来说非专业市场营销人员的培训期在一个月左右，文职工作需要3-5天的培训时间，至于设计方面的工作则根据用人企业和员工自身的经验、资历来定制。
员工的在职教育训练。在职教育训练包括很多种类，形式也各不相同。种类有业务训练、技能训练、管理训练、品质训练、观念教育、趋势分析教育、竞争力教育、效率教育等；形式包括企业内、外的异地（本地）论坛会、研讨会、培训班、同行洽谈会、讲座、竞赛、观摩会等。通过这些教育训练，可以使员工的修养、工作积极性、技能得到锻炼提高，同时能够激发员工的核心竞争力。这些教育训练并不是每个员工都有机会参加的，需要通过自身的工作积极性和工作成绩来获得。这样能够使员工在无形中提高工作效率、加强竞争意识，提高企业整体的发展速度。
员工的机会教育训练。社会中无处不存在各种诱人的机会等待人们去创造、完成。这在企业当中也是相同存在的，利用随机产生的教育机会，教育员工树立企业形象、强化企业精神、加强技能掌握，能够获得意想不到的收获，这也为员工晋职、加薪提供了条件。
一个训练有素的人离资源管理者，应该要在年末把次年的员工教育训练计划按年、季度、月、周、日的树形结构定制出来，然后选择适合本企业的淡季组织相关人员到异地进行深造或交流。在教育训练中，异地受训将能够启发员工的另类思维，获得突破与创新。
1996年到1999年期间，我在台商工厂里经历了ISO9002（94’标准）与QS9000（美国三大车厂供应商标准品质体系）的认证工作，在这两项认证工作当中，所有的员工都建立了良好的品质意识，强化了效率观念，提高了修养素质。在ISO9002的推行当中，需要企业内所有的员工建立对品质概念，品质精髓的了解，使管理层的员工了解了，管理也有品质之分。在企业的管理过程中，行政管理和生产制造一样存在着品质缺陷，同时获得了如何处理品质缺陷的方法。这样使员工在迈向国际化的道路上跨出了巨大的一步，同时员工自身了解到自己所就职的企业，是如何具有规范性，企业规模化也整体获得了提高。
2000年的夏天，在外商的企业里，我对公司的员工进行了数次卓有成效的素质、礼仪教育。员工原本之间的语言交流仅限于本地的方言，同事之间也经常容易因为习惯性的方言表达方式而产生口角。经过教育训练后，强行执行了以普通话为标准的员工语言交流方式，同时提倡在员工中使用各种礼貌用语以及社交用语，使企业对外的形象立即产生巨大的变化，而员工在强制实行一段时间之后，不但在工作中给人的整体素质感提高了，甚至在生活当中也得到周围人的称赞。
2000年底，我同几名编辑参加了由新华社国内新闻部主编主讲的一场编辑课程。通过这场课程的学习，使几名编辑陡增了紧迫的学习感，激发了各编辑的再学习劲头，大家一致要求公司今后多多提供类似的讲座，以供编辑能够使自己的编辑水平向国内知名的媒体靠拢，从而整体的使公司网站的内容制作上更加吸引读者，在市场竞争激烈的今天具有较强的竞争力。而且让各编辑最感到欣慰的是，他们认为获得了公司重视，更家富有工作热情。

人力资源管理发展到如今，已经从原先单纯的福利管理和人员招募等发展到了科学管理企业、提高企业竞争力、塑造企业形象、维系企业稳定发展等多元化的管理模式。如果没有具备这些，那么这个企业的永续发展和提高将很难得到保证。

西门子如何激励员工？
　　西门子公司对通信、电子行业中销售、研发两个部门普通员工进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让员工首先对之进行评价，找出员工满意什么﹖不满意什么﹖
　　一般来讲，“符合程度”是反映满意度的主要指标，但实际上员工认为各因素的“重要程度”不同，也应对满意度的评定产生影响。因此满意度应是对各因素的加权评定。
　　两部门满意程度接近的因素有，薪酬福利、保险、工作环境、企业文化、吸引力方面

如何防止人才跳槽

关于人才跳槽的问题，众口纷纭、褒贬不一，但人才跳槽现象倒是越来越频繁、越来越平常了。近年来，我国企业人才的跳槽率逐年递增，在IT界，人才的年平均跳槽率甚至高达50%，令人惊叹。
  人才为什么跳槽？
  不满意薪酬。为追逐更高薪酬是人才跳槽最常见的原因之一。据中华英才网的薪酬调查统计，仅有1.4%的受调查者认为目前的薪水“不错，我很满意”，另有15.8%的受调查者认为自己的薪酬“还行，比较合理”，六成以上的受调查者表示目前的薪酬“太少，与自己付出的劳动不符”。人往“高薪”走，水向低处流。薪酬的高低与人才的跳槽率呈现必然的反比例关系，因不满意薪酬而跳槽也就习以为常、见多不怪了。
    缺乏工作兴趣。兴趣是最好的动力源泉。对所从事的工作感兴趣，是人才择业时重点考虑的因素之一。一份缺乏兴趣、枯燥乏味的工作只会束缚人才的创造力和消磨斗志，这无异于痛苦的慢性自杀，有识之士只得走为上计。
    三是缺乏个人机会。实力或机会造就了许多人的成功。对于人才而言，他们十分注重增强自己的实力，亦十分在意自己所拥有的机会。这些机会包括充实知识的学习机会、培训机会，包括增长才干的实践机会、参与机会，包括让员工兴奋的晋级机会、升职机会以及让人才实现其自身价值的创业机会、发展机会等。企业如果不能为人才提供、创造这些机会，那么企业必将损失不少人才。如仅有少量机会，却因缺乏公平竞争让平庸者获得，那么也会有人才愤愤不平地离开。
    隔阂于企业文化之外。每个企业都有其特有的企业文化。企业文化的形成甚为缓慢的，要改变企业文化亦十分困难。一些企业的人际关系复杂、工作人浮于事、官僚习气十足、办事效率低下，形成了一种劣质的企业文化，在这样的环境下，人才会因不合流而被隔阂于外，因而义无反顾地离开。
    对企业目标缺乏认同。尽管市场瞬息万变，但优秀的企业都有其明确、可行的企业计划、企业目标，并在企业上下达成一致、取得共识，员工与企业拧成一股绳齐头并进。可不少企业把握不准市场脉搏，企业目标短期化、功利化甚至错误化，人才会对企业的发展失去信心而跳槽。
    人才跳槽的利与弊
    就全社会而言，人才跳槽就像下棋一样，不动，只会是一盘死棋。适当的人才流动对人力资源配置的科学化、合理化有着一定的积极意义。人才的流动与跳槽必不可少，要想完全阻止人才跳槽也是办不到的。对企业来说，人才跳槽的弊大于利。人才跳槽会促使企业对人才跳槽的原因进行客观理性的分析，从而促进和提高企业的人力资源管理能力，降低人才的跳槽率。但人才跳槽后留下的职位空缺需要有新的合适的人选来填补，引进的人才要能胜任工作，企业需要付出一定的适应成本和培养成本；人才跳槽可能会造成企业技术、客户甚至商业机密的流失，这对企业来说也是一种无形的损失。跳槽的利弊相对于个人，则要根据现实情况加以权衡。如果人才跳槽到一个薪水更高、发展空间更大或自己更满意的岗位，那么，跳槽是成功的；如果人才没能跳槽到自己满意的岗位，甚至薪水、发展空间等决定跳槽的因素不及原来的岗位，那么跳槽就是失败和得不偿失的。
  如何防止人才跳槽
    一是与业绩挂钩的薪酬。尽管钱不是最重要的激励要素，但鲜有人才会拒绝高薪。企业要建立与个人业绩紧密相联的薪酬，建立公平、合理的绩效考评机制，保证创出最佳业绩的人才获得最好的报酬。
    二是良好的福利待遇。企业应该在条件允许的情况下为人才提供良好的福利待遇，为人才办理养老保险、医疗保险和失业保险等，解决人才的后顾之忧，同时还可以定期为人才提供休假、旅游的机会，娱悦人才的身心，调动工作积极性，提高工作效率。
    三是新颖的主人翁身份。随着现代企业制度的不断推进，不少老企业实行了股份制改造，许多新企业也以股份制的形式创立。职工控股、知识技术入股作为一种激励人才主人翁思想的方法受到人才的青眯。通过职工控股、知识技术入股等手段，将企业的命运与人才的切身利益紧密联系起来，从而增强企业的凝聚力。
    四是必要的学习培训机会。现代社会是一个知识膨胀型社会，任何人才都不能靠自己原有的知识“吃老本”，终身学习制是社会发展的必然趋势。许多人才对自己能否拥有学习培训机会十分在意，他们意识到要想站在时代的前沿而不被淘汰，必须不间断地“充电”。不少企业十分重视人才的学习培训工作，通过组织人才学习培训，既为企业的可持续发展奠定基础，又为留住人才创造条件。
    五是值得尊敬和信赖的领导。“士为知己者死”。人才希望在值得尊敬和信赖的领导手下工作。通常，这类领导是具有资深背景的，如高学历、高职称、高资历等。如果没有资深背景，这类领导也应有其过人之处，如丰富的经验、渊博的才能以及十足的领导魅力和感召力等。他们会在手下的心目中超越“领导”这一角色，并以导师、教练、家长、朋友似的身份出现，使人才乐为所管、甘于受命。
    六是富有创造性的工作。人才之所以称之为人才，是因为他们具有创造性。人才创造性的发挥需要企业搭台，如为人才提供具有创造性、挑战性的工作，从而保持企业在技术、管理等方面的领先优势，并使人才得到全面锻炼。
  七是自由发挥的空间。英国银行家森伯格说过，处理人事和企业的方法是相同的，即给予其简洁而充分的指导，再赋予其完全发挥的自由。人才们相信阿基米德的名言：“给我一个杠杆，我可以撬起整个地球”，他们渴望在工作中自由地展示才华、发挥聪明才智。这提醒管理层不应对人才设定太多的条条框框，而应在指导的基础上让人才放开手脚，充分发挥，并在人才遇到困难、产生困惑时予以支持和帮助。
    八是充分的灵活性和信任感。许多人才希望灵活地安排自己的工作，只要他们能够在规定期限内完成企业既定的考核任务，企业就完全可以给予他们这个自由。同时，企业也无须对这些人才加以监视，而应相信他们在为企业努力工作着。
    九是广泛的交流与沟通。缺乏沟通、死气沉沉的企业会给人沉重的压抑感。人才希望自己的企业拥有平等、民主的氛围，他们能与管理层充分接触，了解管理层的意图，并对企业的生存发展提出自己的建议或意见。有效地进行意见交流与信息沟通对企业的工作环境、生产能力、发展前途都会产生有益和积极的影响。交流、沟通的方式是多样化的，如管理层与各类人才间的例会以及由企业负责人牵头组织的各类活动等。
    十是轻松愉快的工作环境。轻松、愉快的工作环境谁都会喜欢。T恤牛仔式的装束习惯、现代化的办公条件、营养可口的餐饮等虽是些细枝末节，只要人才高兴、满意，即使是细微之处也应给予足够的重视。

谢谢，给分，管理寓言和其它帖子重复了吧，我记得有人发过的。好像在今年！