几篇关于培训的文章，大家有空看看 [复制链接]

培训点滴——格言！
1、 如果你觉得学习的费用太高，那就试试无知的代价。

2、 若说成功有什么秘决，应该是了解别人的观点，从双方的角度看待事物。

3、 企业要成功，要发展，最重要的一点就是永远掌握时代的趋势。

4、 想得到爱，先要付出爱；想得到快乐，先要付出快乐；你播种就一定会得到收获。只问耕耘，不问收获，心怀感激的人没有什么事情做不成。

5、 成功的秘决是将工作视为度假。

6、 吸引人才最好的方法：(1)拥有最好的商品；(2)拥有最好的理念；(3)拥有最好的制度；(4)对员工非常非常的尊重。

7、 利用现有能力、现有环境，做自己想做的事。

8、 行销最有力的观念之一就是与众不同。

9、 竞争并不意味着战争，它意味着学习、意味着准备、意味着全力以赴。

10、 智慧生出三种果实：善于思考、善于说话、善于行动

培训新知识——培训的选择与评估！
作为一名主管，如何衡量和筛选培训项目？如何评估培训的效果？
 
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
 
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样：“顶多是把白痴变成了低能儿。”
 
那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。当然，培训提供者的水平也极为关键。
 
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获很多”，但“不错”到什么程度？“很多”是什么意思？却并非人人都心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
 
在评估培训效果方面，有一种被称为“柯氏模式”的评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，培训效果不仅要作一、二级评估，更要进行三、四级评估。
 
一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课,只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习;
 
二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；
 
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；
 
四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。
 
显而易见，培训的最终目的就是为公司创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，你当然希望你的投资能够收回最大的效益，要做到此点，培训主管最好能够要求提出申请的部门和个人做到以下三方面。
 
第一，在参加培训前，申请者应该知道自己希望从培训计划中获得什么？写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处；
 
第二，参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流；
 
第三，参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最好能与相关同事分享，说明如何将学到的东西应用到实际工作中。
 
这样一来，不仅能够剔除一些不切实际的培训申请，而且也能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为公司创造更多价值。

培训实务——如何实施与巩固最佳培训效果？

 
主持人观点：在WTO规则的新环境下成功保持竞争力，必须进行更广泛的员工培训与发展。培训已不仅仅是让员工获得新技能以实现企业目标。许多企业或机构为员工提供培训发展机会，将其作为雇佣的一个关键平台，甚至还把提供更多的培训当作留住员工的一种策略；他们往往忽略了一点，就是如何保证参加培训的人员真正掌握新的技巧并将其应用在工作中。
 
实现成功培训包括六个步骤：清楚有待改革的情况-->坚定的领导-->使员工明确培训对自身的作用-->具体计划-->适当的方法-->强化；其中任何一个被忽略，整个实施就极有可能失败。
 
有些经理人没有意识到他们在强化技巧上的重要性，也不具备做好这项工作的技巧或工具。最终由于其他工作的干扰，将强化培训技巧的任务丢在一边，培训的投资回报也就无从谈起。所以保证员工能够“实际应用”的秘诀不仅是选择适当的课程或培训师(通常是占去人力资源或培训经理太多时间的部分)，更重要的是培训体系能保证培训经理和机构可以更容易去支持、巩固和衡量员工的培训效果。
 
将静态培训转为“行动学习”
 
石天路：有一种较常见的情况，许许多多的培训都见不到实效。培训完后，经理们依旧被一个又一个短期任务目标压得直不起来。培训课上学到的知识不出一年就忘光了。我们希望改变这种静态的培训方式，而代之以“行动学习”计划。这样培训就变成一个在实践支持续学习的过程，并将受训者通过一个个非正式学习组织联系在一起，用共同的愿景、舒适的环境和灵感的碰撞来帮助受训者从自我学习中获益。
 
江南春：在培训中最重要的是让被培训者能真正的把培训的技能用于工作，让他们感觉参加这种培训是必要的有益的，培训内容应与实际结合起来，增强其实用性，而不是理论的培训。
 
Arles:如果人力资源部或管理人员仅仅是为了完成培训任务，培训往往成为”休息时间”，在这种情况下，培训无论采用什么样的形式和考核都不会有什么很好的结果，对于公司来说，培训更应该和实际操作联系起来，跟员工的职业规划联系起来才能真正的起到培训的预期效果。
 
齐 斌：没有实践的培训不会成为有效培训，因为培训的一个重要过程就是它的反馈。培训是传授、实践、反馈、再传授、再实践的循环过程。
 
从领导开始培训
 
凌莉：企业的领导，往往认为要改变的是员工，不关他们的事。如果他们都不想改变，而在控制上又不能坚持要求一定要达到目标，那么监督的力度就要下降，当员工看到领导在模棱两可时，又有什么动力一定要做到呢？
 
涧 秋：领导没拿培训当回事是病灶！ 据我分析贵酒店的领导的工作习惯是经常有很多棘手的问题需要马上去解决，而经常忽略了很多虽不急但是却非常重要的事情。 领导的意识问题不解决，培训的热情问题也解决不了。
 
Sarah：不要只培训普通员工，对管理层的培训同样非常重要。80/20原则告诉我们，错误只有20％来自员工过失，80％归咎于管理人员领导能力。首先要改善管理人员的思维方式与管理水平，让他们学会培训员工，并在日常对员工进行业绩辅导。
 
让员工在培训中增值
 
谭定雄：在培训前，您是否有一个详细的员工资料库，记录员工过往的学习培训情况？他们在发挥优势作用处还欠缺些什么？然后有的放矢确定培训课程和策略。
 
培训的需求还来自部门经理、主管的实际工作需求，特定产品的需求，公司未来发展需要提前培训储备人才，以及员工自身发展成长的需求。因为需求的不同，所选择的培训体系和模式也就因地制宜。
 
吴尚好：培训应该让员工感到自己的企业是不断创新的企业，培训的理论重要性不如员工的这种感觉重要，员工能够在培训中增值，也是培训的重要目的之一。
 
徐 剑：培训应从岗位要求出发。培训的基本目的是帮助员工掌握或提高岗位所需技能以利于公司总体目标的达成。其诱因可能是员工岗位变迁、企业动作流程改变、公司业务转型或其它。在此必须提到的一点是：受员工欢迎的培训一定要兼顾到员工发展的需求并顾及到员工的感受。许多公司的培训没有取得预期的效果在很大程度上是因为忽视了此点。在知识经济时代，员工与企业共成长应是公司立身之本。
 
培训是企业核心资质的培养。在今天，创新己被广泛认为是企业生存和发展的核心资质（如果我们将一个个企业比拟为个人的话）。但追根溯源，持续创新是建立在不断学习的基础上的。
 
培训效果来自系统管理
 
雷 赢：如果把培训作为一个系统工程来考虑，培训效果无法落实到实处就有很多原因：既有企业对培训的目标、效果、作用、培训在企业发展中的战略地位缺乏正确的认识的原因，也有在培训项目执行前对企业和员工的培训需求把握不准的原因，有选择了错误的培训师的原因，也有企业缺乏培训的新观念，新技能运用的工作环境和文化气氛。这些都不是最重要的，重要的是企业的领导者没有把培训当作推动变革的一个环节。许多企业培训时领导者并不参与。象团队建设这样的课程，很难想象，如果领导者本身不投入，不带头学习，培训的效果能有多好？我认为要把培训效果落到实处，企业必需作好下面几点：
 
1、分析企业的现状和发展的趋势，明确培训需求和培训方向。目前存在的问题是培训能够解决的吗？
 
2、建立企业系统的培训计划。说句不客气的话，中国有许多中型企业连一个象样的年度培训计划都没有。
 
3、了解自身资源，目前有必要花钱吗？内部有合适的培训师吗？外部有适合的培训师吗？
 
4、对培训项目的执行加强领导，培训要由上而下，而不是相反。许多企业的问题出在领导者和管理者身上，而不是出在基层员工身上。
 
5、在企业中建立冒险和尝试的气氛，鼓励员工将新的思维、新的理念和工作结合起来。领导者要善于抓住细小的改变，对其鼓励、肯定。扩大改变的战果。

培训新知——建设高绩效中层队伍的C5培训法

培训的关键是要能带来改变
 
对于企业来说，培训是与教育完全不同的两件事，教育是要使个人学习系统的基础知识，而企业搞培训不是为了要经理们多学点知识，而要帮助其改善管理行为，并进而达到绩效的提升。
 
C就是change，就是改变，5，就是5个步骤，C5培训法就是通过5 个步骤的培训，实现经理们管理行为改变。
 
第一步，激发培训的意愿
 
现在，大多数企业在实施培训之前，都会对经理们进行一个诊断，来了解经理们在绩效方面的短板和不足，从而来确定培训课程，但这当中有一个很大的误区，就是在做培训需求分析的时候，很少去分析他们的意愿。
 
实际上，当一个人没有培训意愿的时候，不论你想给他灌输一个什么样的理念，都不能给他带来大的改变。所以，培训的目标如果不是定位在普及性的管理教育上，而是在带来改变上的话，那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发，或发掘……，总之是要解决意愿的问题。
 
C5培训法的目标就是带来改变，切入点就是帮助企业解决意愿的问题，以下介绍解决经理们意愿问题的几个思路。
 
怎么解决意愿问题
 
思路一，将培训纳入考核。大多数经理很难完全静下心来参加培训，最常见的原因是太忙，没时间参加培训，但有些人却是懒，还有些人则是根本不想改变。怎么办呢？这就需要把培训纳入考核当中，强迫他接受。不参加培训，那么此项考核分数就很低，同时对有关培训的各项表现给予综合评定，与某项考核挂钩，最终影响到晋升、薪酬等，这种方法能够强迫经理产生意愿。
 
思路二，把培训与激励机制结合。如果经理参加培训，发生了很大转变，当然这种转变是有各种表现形式的，那么，公司就可能安排一些奖励，比如，会给予一个出国培训的名额，或者通过这次培训，经理达到了公司设定某一项改变，公司会给经理一定的奖励，可能是现金，也可能是其他形式，如果没达到的，就象征性地罚点钱，作为一种惩罚。建立这样一种激励机制，也有助于使大家产生意愿。最起码的，谁也不愿在公司里特别丢人。
 
思路三，要让培训尽可能的简单、直接、好用。培训要尽量与经理们的工作习惯和娱乐习惯相结合，如果培训太复杂，会让经理们觉得改变起来要花很多的时间，结果就是经理们根本不会实践培训中的内容。因此设计的培训内容一定要简单好使，最直接的就是，让他几分钟就能记得住，这样他在实践中运用的可能性就会加大。
 
思路四，在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。我接触过的IT企业，下午下班后或星期六，很多员工自动在一起讨论各种问题。因为上班的时候，大家都忙于手头的工作，因此下班后用自己的时间进行学习和讨论。而有些企业一到下班时间，人就跑得没影了，一分钟都不会多呆。
 
第二步，找出要改变之处
 
培训是干什么的？大家都知道，培训就是补短板的，就是要协助解决企业发展中的一些管理方面的、或者是能力方面的一些问题。也就是说，培训必须找出一些有缺陷的方面，并且设计出改变的方法。
 
这个改变之处，我认为要符合以下四个特点：
 
1、问题要小，而且容易控制。培训时首先弄清楚，是制度层面的问题还是管理层面的问题。培训不可能解决制度层面的问题，这样的问题必须先要剥离出去。其次，即使是培训可以解决的问题，我们也要划小。
 
比如说，时间管理是经理人普遍需要提高的问题，但这个问题太大，把问题划小一点，如对每天的重要事项制定待办单，就是比较小的问题，容易控制，容易达到改变的目的。
 
2、大家对于改变有共识。如果只有企业的高层认为管理水平需要提高，而大部分经理完全没感觉，总觉得现在这样挺好，那么这种没有共识的状况就不太可能促成大家真正愿意改变。
 
3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候，所设定的行为关键点应当在1至3个月内就能看到改变的效果，如果这样行为要操练一年之后才能见效果，经理们是很难保持这个信心的。
 
4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的，可以评估的，否则培训有没有效果说不清楚，那就很难继续开展工作了。
 
很多企业对培训涉足很少，一旦要真正开展培训工作，就要调用大量人力、财力，因此，企业第一次搞培训，一定要做到首战必胜，如果第一次的培训符合上述四个特征，成功的可能性就很大了。如果第一次培训就让大家觉得有所改变，那经理们就有参与的热情和改变的意愿，进一步的工作就要推动了。
 
下一步就是找出可改变的关键点。
 
A、清单法。就是大家围绕企业的某一方面，例如时间管理、角色认知、团队建设、目标管理等，罗列出企业现在存在着的一些问题。那问题如何来呢？
 
我们现在推出的《高绩效的中层管理》，它其实就是一个靶子，企业可以对照这样的教材，结合他实际中的工作，找差距，找问题。然后把问题列成清单，交人力资源部统一汇总，把大家普遍最关心的、排行第一的问题，来作为我们培训的方向和重点。
 
B、座谈会的方法。通过座谈会，让经理们把大家的问题都集中起来，这种方法，只要主持人得法，把气氛搞活了，是会很有收获的。　
 
C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的，它可以将大家的问题最直接地集中起来。
 
第三步，确定培训的行动计划
 
既然问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划了。
 
会面的时间管理：　
 
1、约定时间。约定时间看起来很简单，实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说:“材料我正在准备，下午给你送过去”，企业当中的同级经理，经常是一推门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，这个事请示一下您……
 
要解决这个问题，第一步就是要约定时间。包括自己的下属要请示、汇报，也集中到一个相对固定的时间点，比如下午四点以后。
 
2、约定时限。就是在约定时间的时候，确定在哪一个时间段，30分钟、一个小时，或是一下午。
 
3、事前充分沟通信息。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候，先要介绍自己的公司，然后对方要介绍他的公司情况，再到具体事项，如果没有事先沟通、准备的话，这个时间成本太高了。这些前期的信息沟通，完全可以通过电子邮件或传真就能够解决，没有必要全部等到面对面时再作沟通。
 
4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什么，要达成一个什么目标。如果不确定目标，不确定主题，讨论时就容易延伸到其他方面去，时间上就完全无法控制。
 
5、守时。
 
第四步，应用与行动要间隔重复
 
1、要在行动当中改变。
 
比如会面的时间管理，从培训的角度来讲，我们给受训经理提的要求就是一个月内要去学、去用。一个月过后，每个人都要举出三个例子，来证明你在会见当中按照这个去做了。
 
人的习惯改变是一件很困难的事情，教了一项方法之后，如果期望经理们马上都会按照这个方法来做，那是不可能的。但是如果经理们能够举出三个例子，表明经理已经开始有具体行动了，而行动是产生效果的至关重要的前提。
 
2、间隔重复。
 
在经过一个月的实践后，月底需要做总结。这时候，大家会发现实践当中会碰到各种各样的问题，有人可能不好意思约定时限，有时会因为意外情况而不能守时，有时是因为事前的沟通不全面而超时。然后大家再根据这些情况，提出改进的方法。然后就是继续实践，反复间隔应用，接下来就是行动→总结→行动→总结，反复间隔应用。
 
第五步，评估、认可
 
如果计划此次培训行动是三个月，那么三个月后，一定要进行评估，看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有这样，下一次的培训才能站在一个更高的起点上，实现良性循环。

培训新知识+——让培训成为诱人的待遇！
一位IBM公司的员工曾对笔者说：如果离开IBM，他就不会在IT行业干了。为什么?不在于它是国际性的著名公司，也不在于它的优厚待遇?而在于它是一所终身免费接受教育的大学，给个人创造了巨大的发展空间。
 
这几乎是所有在跨国公司工作的中国籍员工的共同感受。
 
与这些企业相比，中国企业无论在培训的投入，亦或是培训的理念，都显然相形见细，不可同日而语。所幸的是，随着WTO的到来，面对跨国公司在中国攻城掠地愈演愈烈之势，许多中国企业已开始顿悟这一真理。
 
但仅有认识就够了吗?不久前，一位民营企业的人力资源部长向笔者倾诉，这两年，他所在的企业对培训已有了深刻的认识，并明确提出要创建学习型组织。但令他不解的是，企业良苦用心没有得到员工的理解、认同和支持，效果更无从谈起。他困惑，在外企员工视参加培训为荣耀，为什么在中国企业就如此冷漠?其实，有相同感受的又何止一家!
 
企业培训为何难以收效?
 
既然企业已充分认识到培训的重要性，也投入了一定的人力、物力为之实施，却又为何收效甚微?其关键在于：
 
一、培训与需求相脱节
 
许多企业在年初制定培训计划时，不是深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有岗位进行编制。而企业员工由于素质参差不齐、培训需求各异，加之生产任务较紧，培训不可能兼顾所有员工，这就造成一部分素质高、技术过硬的员工，往往因工作繁忙难以脱身而多次失去继续教育的机会。
 
培训是全面提高员工素质的重要手段，更是企业表彰激励优秀员工的举措，而这种与实际需求脱节，形式单调，只满足少部分员工的培训，又怎么能有效果呢?
 
二、培训效果没有考核、确认
 
企业的常规培训一般有两种：一种是根据岗位特征，选派极少一部分员工参加专业培训机构的短期培训，如质量、研发、营销等；另一种是企业内部自行组织的培训。属于培训大多是企业组织行为，往往是有组织无考核，且并非与大多数员工意愿相一致，员工学习积极性不高，有的干脆将培训当成度假，因此大多事倍功半。
 
三、员工上岗没有持证要求
 
除少数国家规定的特殊(专业)工种外，大多数企业对员工持证上岗没有明确要求，甚至为数不少的民营企业，对国家规定的特殊工种同样无证上岗，否则震惊中外的一起又一起重大恶性安全事故，就不会频频发生。本来素质就不高的员工，一旦没有了上岗资质的要求，自然就没有了学习的压力和动力。
 
四、能力提升与奖惩没有挂钩
 
由于大多数中国企业缺乏系统的人力资源管理，连最基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立。岗位任职资格没有明确要求，晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，虽然渴望能力提升的员工也术乏其人，但在培训与需求严重脱节、职业生涯发展混沌的体制下，渐渐心灰意冷，培训在企业也只能是看起来很美了。
 
企业怎样培训才有效?
 
创建学习型组织，是当今每一个渴求持续发展的企业的梦。
 
但创建学习型组织决非一朝一夕之功所能完成，它需要企业进行深层次的变革和不断地探索，但其基础是必须抓好培训，而有效的培训则必须从以下几方面着手：
 
一、描述岗位素质、进行能力盘点
 
企业在制定培训计划前，首先要对现有岗位进行素质描述(见下表)。
 
此表左边素质一栏，是对岗位的素质要求，右边岗位栏纵向方格，是现有岗位素质现状述描，由本岗位人员具实填报。通过此表我们便可掌握企业现有人员素质现状，并具有了本年度如何制定培训计划的详实依据。
 
为保证岗位素质描述真实有效，必须遵循两个原则：一是填报后根据填报内容，组织考核确认；二是此表为动态管理，每年填报一次。
 
二、培训需求调查、瓶颈因素优先
 
企业毕竟要以生产为中心，培训也就必须掌握轻重缓急，在不影响大局的情况下进行。因此在制定培训计划前，需进行培训需求调查(见下表)。
 
此表由人力资源部负责发放，时间在制定下一年度培训计划前一个月。填报人为部门(班组)主管，填报前各部门(班组)应召集会议讨论，并参照岗位素质描述表，广泛听取员工意见，确保填报内容、要求真实可靠，安排合理，不影响正常生产工作。
 
此表在下发后一周内收回，由人力资源部负责分类、梳理、统计后，召集各有关部门及三级单位领导进行培训需求评估。评估须结合企业经营形势，找出当前制约企业发展的瓶颈，根据紧迫程度、培训难易程度，培训成本高|低，分别排列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要|委外、哪些可以内训、哪些由三级单位自行培训，以及年度培训费用预算等，由人力资源部制定年度培训计划，报|主管领导批准后组织实施。
 
三、严格考核与晋升、淘汰相结合
 
任何一项制度，离开了考核便形同虚设。而考核结果不与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，考核便失(去了真正意义。培训当然也不例外。对培训效果的考核切忌繁琐、耗时，应简洁明了，一针见血。具体应做到以下几个方面：
 
1.建立全员持证上岗制度。对包括清洁工、保安员在内!的所有岗位一律实行轮训、考核，持证上岗。国家规定的特殊岗位，必须取得国家有关机构颁发的资格证书。对于第一次培训没能取得上岗证者，实行黄牌警告，留岗察看，等待第二次轮训||。留岗察看期间只发基本工资。如第二次轮训仍不合格，应坚决予以淘汰。
 
2.建立员工培训卡，对所有培训项目的考核结果均登录在案，输入计算机，年终由人力资源部统一盘点。对于求知欲强，参加培训踊跃，对提升自身素质有强烈意愿的前若干名优秀员工，应予以大力表彰，并做为后备干部重点培养，在晋级、加薪以及选送参加更高层次的培训给予优先考虑对于参加培训持消极态度，培训考核屡次不合格的后若干名员工，则应通过厂报厂刊及向本人发出黄牌警告，并取消第二年度调薪资格。如第二年茸终盘点时仍在考核线以下的，应坚决予以淘汰。
 
3.培训的考核应注意理论与实践相结合。企业内训以书面考核为主，属于专业技术培训的，要同时辅以现场操作考核；委外培训则以能否将所学内容再培训他人为衡量标准，这样不仅使被派员工有学习的压力，同时又锻炼提高了员工的演讲能力，而企业仅支付了一个人的学费，却培训了众多人，可谓一举三得。
 
4.强化岗位素质描述的考核功能。由于岗位素质描述是一个动态的过程，是全面反映员工整体素质的“睛雨表”，因此强化它的考核功能，对有效提升培训效果起着举足轻重的作用。如员工A在岗位素质描述过程中，其英语口语表述能力不能适应工作要求。于是公司和部门在与A广泛沟通的基础上，为其制定了培训计划，同时明确告知，如果两年后A员工的口语仍达不到要求，等待他的只有下课。
 
四、计划与非计划相结合，促进员工自发培训
 
再周密的培训计划，也无法满足所有员工的培训需求。因此，积极鼓励员工自主性开展计划外培训，是培养员工实现自主管理，营建学习型组织的最佳有效方式。
 
1.营造人人都是培训师的环境。子曰："三人行必有吾师焉。"在企业里，即使是最普通的员工，也有人所不及的闪光点。如果能让其闪光点放大一一培训其他员工，则该闪光点便成为企业的闪光点。比如员工甲，虽是某车间一名普通员工，但酷爱公文写作，而该厂公文运作恰好长期处于不规范状态。此时，如果让员工甲担纲主讲，组织所有与公文写作有关的员工参加培训，不仅企业的公文管理混乱现状迎刃而解，员工甲的人生也将会产生质的飞跃。
 
2.组建学习型团队。物以类聚，人以群分。将各相同兴趣爱好的员工，组成若干个学习团队，有针对性的就某一课题进行研究、交流、探讨，往往会有意想不到的收获。如爱好管理的团队可针对企业的业务流程、管理运作程序进行研讨，极有可能推动企业的制度创新；而喜欢钻研技术的团队，在不断对技术的探索中，或许会改进企业的工艺流程，从而大幅度提高生产效率和产品质量。
 
3.开展每人每月读一本书活动。两个人交换一个苹果，各自仍然只有一个苹果，两个人交换一个思想，各自就拥有两个思想。以部门(车间以班组)为单位，开展每月每人读一本书、每月一次读书讲评活动，同样会使员工获得知识的巨大收获。
 
员工自主培训的形式还可有多种，但无论哪一种，都需要企业关心、引导、帮助、支持和制度化推进。对于有所成就的应大力表彰、推广，这样才能有效调动员工参与培训的热情，才能营造良好的企业文化。良好的文化环境必将产生良好的学习效果，而有效的培训，也才是真正有希望的培训！

体验得真知！
第一阶段：培训需求分析
　　历时一年的时间，在不同医疗领域各有所长的两家公司——英国制药企业葛兰素威康与美国企业史克必成，以强强联合的方式完成了约760亿美元的联姻，合并为葛兰素史克制药集团（ＧＳＫ），新公司市值将逾1150亿英镑，合并后的ＧＳＫ公司将成为全球最大的制药公司。
　　虽然两家公司的合并将给双方带来巨大利益，但是两家不同文化的公司要成为一家公司，从文化整合、组织调整、人才保留、市场策略、决策体系、品牌管理、客户服务等每一个环节都是考验。
　　为保证合并后的企业真正成功，我们需要以新文化提高融合的速度和深度，在最短时间内让所有员工形成共同的认识、共同的语言、共同的决策模式和工作方法,从而尽快将精力集中在战略方面。那么，对于两家各自有着强大企业文化背景的公司，合并后应该如何设计和贯彻新的企业文化呢？
　　当时，我们依据新公司“成为本行业无可置疑的领导者”这一战略性愿景,设定了企业文化应有特征的标准——贯穿整个新文化设计主线的是新企业精神, 并由此转化为新企业基本领导能力,因为管理人 员的风格会影响企业文化, 而企业文化也是体现在公司各级人员的日常管理之中的。与过去中美史克精益求精企业文化相比,新文化在企业精神的基础上增加了具体日常工作中应做和不应做的实例, 使之更容易理解。


　　第二阶段：设计培训计划
　　因为中美史克是由美国史克公司和英国必成公司合并而成, 当时曾以活动和室内游戏等形式，组织过非常成功的新文化融合培训。经过几年推广, 中美史克精益求精的企业文化已经深入人心。在这种背景下,新公司的新文化如果推广力度不够, 将无法与原有企业文化抗衡，所以我们决定采用更有震撼力的培训方式——体验式培训。
　　在体验式培训领域，北京拓展训练学校处于领导地位, 与我们也有多次培训上的接触，他们培训师师资较强,培训理念与我们相似, 客户服务意识强, 也具有很强的课程开发能力, 就成了我们这次企业新文化培训很好的合作伙伴。
　　我们和北京拓展训练学校进行了充分沟通,详细地介绍了我们的企业文化,我们通过此次培训想要达成的目的, 然后围绕目的,设计整个培训流程,再选择合适的项目。比如，多人攀岩项目是作为整个培训的总结而设计的, 它应该能体现全部企业文化精髓，并使学员思考今后的具体工作。
　　开发出的这套ＧＳＫ新文化培训课程围绕新团队的建立、发展、规范和出绩效四个阶段，模拟实际工作中可能出现的情况，所采用的四个拓展训练项目：背摔、孤岛求生、盲阵、攀岩，虽然形式与传统项目相似, 但内容有大幅改变，完全依据新文化所倡导的行为模式和价值观重新设计整合。


　　第三阶段：培训项目的实施
　　整个项目是模拟真实竞争环境的实战演习, 我们将学员分为二至四个组，分别代表公司的几个部门或总公司的几个子公司, 为其设置一个总目标, 要求他们共同完成, 同时对于完成最好的团队给予特别奖励，由此创造一个互相合作又互相竞争的真实工作环境。为完成总目标, 团队的每一成员需要共同努力。在这个项目中将涉及到以下各方面: 如何分配指标, 如何指导他人, 如何全力以赴地完成任务, 让学员真实地体会锲而不舍、富有进取心等抽象的概念,以及如何与人有效沟通、进行谈判, 如何收集信息、分析信息, 并利用信息, 如何通过双赢思维和双赢做法获得最大的市场效益…… 在整个活动中,员工深深地体会了新文化的精神及其所涵盖的行为准则。　　
　　实际执行中，我们根据公司所有人员的工作性质、 级别、实际需求将全公司1000多人分成了近十梯次, 并根据其具体的工作内 容, 在基本培训方案的基础上增加不同的内容,选择不同的培训地 点,从高层领导开始一层层地进行培训。企业管理人员的日常经营和管理行为是影响整个企业的根本，所以推广企业文化一定要从高层领导开始；而同一层次的人在一起培训有利于沟通,共同的经历使他们有共同语言, 更容易将抽象的企业文化与日常 工作结合在一起。 例如我们选择在内蒙古大草原对销售人员做培训,完成所有培训后将400人组织在草原上, 摆出巨大的一个 "V"形图案, 象征着成功, 从而有效地激励了销售人员的斗志。


　　第四阶段：培训项目总结
　　体验式培训给人的效果肯定是震撼的, 但如果没有实质性的培训内容, 这种震撼感很快就会消失, 所以体验式加上恰当的有效面授课程使我们这次培训获得了很大的成功。这次ＧＳＫ企业文化融入培训实践，对我们和北京拓展训练双方都是一次十分有益的尝试。
　　作为此次新企业文化培训的策划者、课程设计者和参与者, 我认为企业文化的培训相当重要。训练员工熟记企业文化的所有内容 直至倒背如流,并不一定能帮助我们提升公司的凝聚力, 提高生产效率, 并没有起到企业文化应有的作用。企业文化的推广是长期的任务, 它将始终贯穿在企业的日常经营管理之中，拨出专款专人和专门时间来进行是非常必要的。把企业精神设计在各种有趣的活动中让参训员工愿意主动参与, 在“做”的过程中自己体会出企业文化的核心理念，是一种非常有效的方式。
　　GSK华南区拓展小记
GSK华南区销售人员 何蕴贤

　　华南区共分了4个团队，我是“大白鲨队”的一员。
　　在“背摔”的活动中我们大白鲨队是最快完成的一队，由于我们的团队相互信任度极高，每个队员都能做到ＧＳＫ基本能力中的：“正派诚实，履行承诺以获得组织和他人的信赖”。
　　在“孤岛求生”的活动中，由于珍珠岛的队员犯了严重的本位主义错误，只考虑私利和个人目标，忙于和整体目标无甚关系的任务，我们整个团队缺乏ＧＳＫ基本能力中的：“目标一致，协同共进，一个团队一个目标，反映共同的精神和整合的战略。”幸亏咱们的“中层干部”哑人起了积极的作用，充分体现了ＧＳＫ基本能力中的：“开拓创新，孜孜以求，不断探索，从而获得竞争优势”，主动协助盲人们共度难关，也刺激了健全人的团队精神，在最后的规定时间总算完成了任务。
　　而在“盲阵”的活动中，又再次体现了我们团队的弱点，缺乏ＧＳＫ基本能力中的“紧迫感，建立敏捷的、专注的、有弹性的、快速学习型组织”。我们用了将近60%的时间在讨论方案，而且团队中的领导过多，争持不下，在沟通的过程中又欠缺技巧，整个团队深刻地感到了沟通障碍带来的痛苦，部分队员已失去了ＧＳＫ基本能力中的“热情”。最后还差一小步不能完成任务。
　　但过程比结果更重要。大白鲨队在失败中进行了深刻的反思，在队长的统一领导下，总结了经验教训，在最后一个活动“攀岩”中历尽艰辛，勇夺优胜团队大奖。
　　在总结和颁奖会上，教练所说的“听则易忘，做则难忘”引起了我的共鸣。的确，大道理谁都懂，但能真正在实际工作和生活中做到、实现并非易事。通过拓展我们大家都深刻地记住了ＧＳＫ的八项基本能力，要在实际工作中利用这些基本能力发光发热。

　　
　　培训项目小例：攀岩
北京拓展训练学校
　　攀岩原为拓展训练中非常经典的个人挑战项目，体现了个人目标的设定与达成、计划如何分解及坚持不放弃等培训内涵。在为GSK做新文化培训课程设计时，客户的培训目标除了迅速达成员工对新公司新文化的认同外，还有如何提高员工应对组织变更和新的市场竞争压力，提升员工和组织的绩效水平，建立目标管理意识，增强不同公司员工间的尊重、理解与合作等。怎么利用已有的项目达到客户新的培训要求呢？
　　我们首先认真分析了GSK的培训需求，并有针对性地对攀岩项目进行了大胆改进，将其设计为所有参训学员一同参加的，针对销售人员的实战演习：团队攀岩。项目任务从传统攀岩的个人挑战提升为三个：一，每位队员都要争取获得个人最好成绩；二，小团队力争摘取优胜队奖（平均有效成绩最高）；三，所有参赛队有效得分之和必须达到或超过培训师所设定的总目标分数。
　　我们又根据销售人员分配业务指标的实际情况设计出了计分方法，即个人设定个人攀登目标，如实际攀登成绩与目标有差距如实际攀登成绩与目标有差距则根据比例扣分，小团队在计算总成绩时可将不超过一定比例的较低的个人得分扣除，以取得团队平均最高分。奖励办法为如总目标达到，优胜队参加计算成绩的队员获特等奖，未获特等奖的队员都得“阳光普照”纪念奖；如总目标未达到，只有优胜队参加计算有效成绩的队员获“阳光普照”奖，其余人没有奖品。
　　这个团队项目充分体现了市场关系中的竞争与合作，为达成团队总体目标平衡个人、小团队与大团队之间的利益关系的培训目标，并包含市场调研、合理分配市场资源和销售任务指标，合理设定目标并有效实施等多个销售环节，还体现了激励机制、领导力、充分的沟通能力等培训目标。
　　在为GSK组织的融入新文化课程时，团队攀岩项目作为最后一个活动，进一步整合、融炼团队、实战模拟，因为有激烈的竞争和深刻的内涵，又能紧密结合并切实反映销售人员的实际工作情况，每每掀起培训活动的高潮，起到了很好的培训效果。

培训故事——乞丐的启示！
  一个沿街流浪的乞丐每天总在想，假如我手头要有两万元钱就好了。一天，这个乞丐无意中发觉了一只跑丢的很可爱的小狗，乞丐发现四周没人，便把狗抱回了他住的窑洞里，拴了起来。
　　这只狗的主人是本市有名的大富翁。这位富翁丢狗后十分着急，因为这是一只纯正的进口名犬。于是，就在当地电视台发了一则寻狗启事：如有拾到者请速还，付酬金两万元。
第二天，乞丐沿街行乞时，看到这则启事，便迫不急待地抱着小狗准备去领那两万元酬金，可当他匆匆忙忙抱着狗又路过贴启示处时，发现启事上的酬金已变成了3万元。原来，大富翁寻狗不着，又电话通知电视台把酬金提高到了3万元。
　　乞丐似乎不相信自己的眼睛，向前走的脚步突然间停了下来，想了想又转身将狗抱回了窑洞，重新拴了起来。第三天，酬金果然又涨了，第四天又涨了，直到第七天，酬金涨到了让市民都感到惊讶时，乞丐这才跑回窑洞去抱狗。可想不到的是那只可爱的小狗已被饿死了，乞丐还是乞丐。
　　书外人语：其实人生在世，好多美好的东西并不是我们无缘得到，而是我们的期望太高，往往在刚要接近一个目标时，又会突然转向另一个更高的目标。西方一位哲人曾说过这样一句话："人的欲望是座火山，如不控制就会害人伤己。:em27

培训新知——李老师给亚信讲课（上）
称李建波为“老师”似乎并不过分：第一，他曾经在清华大学做了两年教师；第二，他现在还在给亚信的员工们授课。
 
李建波说话很少重复，他言谈中到处是最新的人力资源管理理论和实践案例。他在采访中几乎很少提亚信的个案，他有80%的时间是在谈人力资源管理界的常见案例。如果你不知道他的身份，你一定以为他是一个做学问的专家，你不是在采访他，而好像是在听一个明星在讲课。只有从他面对记者时认真而审慎的回答中，你才能感觉出他身上深深的职业经理人烙印。
 
做副总裁的HR
 
与大多数HR经理人的经历类似，李建波做HR也是“半路出家”。
 
今年已近40岁的李建波，1985年毕业于清华大学计算机系，1987年加入IBM之前，留校做了两年老师。1993年转行做人力资源管理的时候，李建波已经在IBM做了6年的销售。
 
当时，人力资源这个概念在中国还是一个新名词。1993年之前，外资企业在国内还没有完全的人事管理权，1993年以后，这个情况发生了变化：外资企业可以不通过外企服务公司来管理自己的人力资源，可以建立自己的相关部门。李建波就是在IBM建立自己的人力资源管理部门时，被从销售战线上调过来的。
 
“刚开始，什么都不懂。”李建波当时的职位是Program Manager，他说：“这并不是一个严格意义上的manager。在IBM，manager是必须管人的—一定得有下属职员，Program Manager只是一个技术性的工作职务。”在一个来自香港的专业HR经理的帮助下，李建波很快就进入了角色，后来的事实证明：他做HR比做sales更出色。
 
一年以后，李建波被提升为真正的manager，他当时的职位是HR operation manager；两年以后，他又被提升为IBM中国公司的HR经理——仅仅两年时间，李建波就由一个“单练”了6年的销售专员提升为一个管理十一二人的部门经理。此后，李建波的职业生涯开始了“腾飞阶段”：1996年年底到2000年3月，在朗讯公司任人力资源总监；2000年3月至今，在亚信公司担任主管人力资源和行政工作的副总裁——目前，在IT界能够以人力资源管理者的身份出任公司副总裁的寥若晨星，除了HP的孙逢举、创智的姚子庆，可能就是亚信的李建波了。
 
谈到销售工作与人力资源管理工作的区别时，李建波认为两者很相似：“都是做服务的”，都是通过被服务对象的成功而获得相应的成功。他认为：“只有买自己产品和服务的客户成功了，做销售的才能够算是成功；只有员工成功了，做人力资源的才能算得上成功。”
 
做HR就像卖UPS
 
记得一位做UPS（不间断电源）销售的经理说过：UPS是一个很没有“个性”的角色，当电源不出问题的时候，人们几乎忘记它的存在；而当发生问题时，人们几乎很难容忍它哪怕是很小的过失。
 
李建波认为，把做HR的比作卖UPS的比较贴切，他说：“员工一般看不见人力资源管理部门的日常工作和服务，只有出现问题时，员工才感觉到他们存在的意义，而这时候，员工往往对公司的人力资源部门表现出过多的愤怒。”于是，有些做HR的员工也许会有这样的想法：别的部门都可以有失误，为什么偏偏我不行？！是呀，如果其他服务性的部门如财务部门等出现了工作失误，员工往往可以用“对事不对人”的态度来处理掉因为失误所带来的恼火，而很少有员工能够用同样的态度对待人力资源管理工作的失误。李建波认为原因很简单：人力资源管理工作表面上看来有点像是“对人不对事”，所以员工可能也会用“类似的态度”对待他们的工作失误。
 
处理这个问题其实很简单：把人力资源工作做得像UPS一样可靠。当然，在万一出现问题的时候，人力资源工作者也要有一个良好的心态去面对来自一些员工的无名之火。
 
李建波在谈到销售与HR管理的区别时就说，两者是“内外有别”的，销售的收入来源于公司外部，HR管理工作的收入则来自公司各业务部门，“销售部门用一部分利润养着我们这些服务部门”，所以，HR管理更应该做好服务工作。
 
如果说做销售的是“伺候客户”，那么做HR的则是在“伺候员工”。当然，这种“伺候人”的身份之外还有另外一个角色：管理者。
 
HR要学会“健忘”
 
当记者问李建波做的最得意的一件事时，他半天想不起来。
 
李建波说：“HR工作者很少有站在聚光灯下的时候，大多数时间是在默默无闻地进行事务性工作。而且，当你的责任越来越大时，你的奖励会越来越少。”因为，当人力资源管理工作取得成绩的时候，大家会认为那是你应该做的或者是你下属支持的缘故；当你的部门出现工作失误的时候，则需要你站出来承担责任。所以，HR经理要耐得住寂寞，要有更多的承受能力。
 
当记者问李建波做的最失意的一件事时，他脱口而出：“不满意的事情多了去了！”所以，他根本想不起来是哪件事情做得最不满意。当然，也有可能是因为“健忘”。李建波认为，无论成功与否，HR都应该学会“健忘”，忘记过去是明天进步的前提。
 
李建波唯一记得的一件事是1999年获得香港《China Staff》杂志评选的年度“最佳人力资源经理”，他时任朗讯科技（中国）公司的人力资源总监。
 
科班HR也要懂业务
 
自从做销售的孙逢举做了HP的HR又进而被提升为公司副总裁之后，好像做业务出身的“非专业”HR总监在业界渐渐多了起来。这在别人眼里是个很奇怪的现象，而李建波则认为这是一个很好的征兆，它一方面表明现代企业对人力资源管理越来越重视，另一方面也表现了这些企业管理者的逐渐成熟。
 
李建波把HR工作分为两大类：专业工作和管理工作。专业工作指那些技术性很强的工作，如制定具体的薪酬福利体系、对员工进行培训等工作，这些工作一般需要具备HR专门知识的员工去做，不是“科班出身”或没有相关工作经验的人一般难以胜任。管理工作也被称为事务性工作或一般性工作，担任这些工作的人则需要对公司的核心业务和组织情况有较深的了解，而不仅仅是对HR工作的了解。由于对公司核心业务和组织情况的了解往往需要花费更多的时间和精力，而HR工作的“进入壁垒”则相对较低，所以一些公司常常选择具有很强业务经验的经理来做HR管理工作，有些甚至做到比较高级的HR经理职位。李建波坦言，当年的销售经历对自己从事HR工作就很有裨益。他同时建议，专业出身的HR工作者，也应该多了解一些公司的核心业务和组织情况，因为你制定的薪资福利政策和培训计划等专业性很强的文件没有哪个能够脱离公司的实际经营现状而存在。
 
当然，业务经理也有一个重要角色就是人力资源管理者，他也得花费相当多的时间从事自己部门的人力资源管理工作。在IBM没有“不管人的经理”，在亚信也一样。
 
怎样请国外的员工
 
李建波告诉记者，自己和自己的部门目前面临两个挑战。
 
第一个挑战是，在高速发展的公司中，管理层面临着更多管理流程的变化，如何捕捉到亚信过去的成功因素并把它们在公司中沉淀下来，将是一个漫长而复杂的过程。这些因素中有很多人为因素，如亚信创业者的忘我奋斗，创业者的团结精神等等，如何把这类优秀的文化传统挖掘出来并在现实工作中发扬光大，使新的亚信人也认同这种文化，是李建波面临的首要挑战。
 
第二个挑战是亚信的人才国际化。随着亚信业务向国外的扩张，本地化人才战略必然同时促进公司的人才国际化。如何在国际市场上运作人力资源管理，将是一个很大的挑战。在国内，聘请一个新员工，李建波很清楚相关的程序和政策；而如果在国外，甚至出了大陆地区，这些情况都会发生变化，李建波这时候就需要了解当地的人力资源政策和聘用程序了。
 
(上接第F5版) 前些时候，亚信中国公司在香港的一个同事调来内地工作，李建波就面临这样的挑战：按照怎样的程序去请他过来，需要满足香港地方政府在基本福利方面的哪些要求？香港的人力资源政策又如何？等等。当亚信的业务发展到其他国家或地区时，李建波面临着同样的问题。因为在什么地方聘用员工，就要满足当地的人力资源政策，无论这个员工去哪里工作。李建波说，亚信人才国际化这一步肯定会走，只是时间和规模的问题。
 
HR与CEO的分歧
 
习惯了外企管理思维的李建波曾经与“土生土长”的亚信CEO丁健在人事管理上进行过一次有趣的讨论。李建波认为，管理者与员工的关系要分得很清楚，要公私分明，要分清楚私人关系和工作关系的不同；而丁健则认为，中国的企业很多是靠私人之间的关系来维系的，如果分得过于清楚，就显得有些生分了，利用好这种“中国特色”的文化，可以更好地管理企业。这小小的分歧也许是亚信这个中西文化合壁的“混血儿”最早面临的人力资源管理课题之一，他们最后达成共识：折中的方式是最佳方式。
 
现在，利用同事间良好的个人关系来稳定并壮大公司的团队，已成为亚信最有特色的人力资源管理手段之一。与大部分比较开放的外企一样，亚信员工可以推荐自己的亲戚朋友来公司应聘；不同的是，亚信的推荐奖金相对较高，而且不论被推荐者应聘的职位高低和薪资多少，一律为5000元。据李建波介绍，目前亚信有相当数量的员工来自这种招聘渠道。这种做法可以节约某些高级职位的招聘成本，甚至会抢了“猎头”的饭碗，同时还可以保持公司团队的稳定，因为你绝对不会把一个你感觉不好的朋友介绍给自己的公司，也绝对不会把自己的亲朋好友介绍给连自己都不满意的企业。
 
“猎头没有挣到我的钱”
 
据李建波介绍，亚信每年也通过“猎头”公司聘用一些高级经理，不过李建波本人进入亚信并没有通过“猎头”，当时他在读MBA时，碰巧和亚信的高级副总裁Mike是同学。“是Mike拉我过来的。”李建波调侃说“猎头没有挣着我的钱”，而Mike一直跟他开玩笑说至少该让自己拿那5000元的推荐奖励金——亚信高层是没有员工推荐奖励金的。
 
尽管亚信目前已经发展为一个600人左右的中型企业，但它还是很少去大学里招聘，2000年也只招聘进来10名应届毕业生。比较几类招聘媒体，李建波更愿意选择网上招聘。李建波说，亚信已经不再使用报纸作为招聘媒体，因为报纸贵而效果小。
 
李建波认为，亚信的招聘竞争力主要来自提升的机会——超常的机会，另外，亚信的技术和市场在国内同类行业的竞争中处于领先地位，可以为员工提供学习先进技术和理念的机会。当然，亚信的回报也很有竞争力，除了传统的薪酬福利外，亚信的股票期权计划是特别有竞争力的另一武器。

培训新知——李老师给亚信讲课（下）
要清楚“谁可能辞职”
 
如何面对员工突如其来的辞职报告，往往是让很多公司的HR非常头疼的事情。李建波在解释这件令人头疼的事情时，讲了一个目前在北美高科技企业中比较流行的人力资源管理理论：不要天天企图留人，而是需要做两件事——了解谁准备要辞职，他什么时候走。他认为，这是一个管理高科技企业人才的最佳心态和对策。这个理论认为：没有一个企业能够长时间地满足一个人的需求，合只是短暂的，而分却是必然的。企业要时刻准备着分别的那一天，使分别的伤痛降低到最小限度。尤其是在这个充满了机会和诱惑的浮躁世界里，这个理论更有现实意义。
 
而可惜的是，很多企业并不了解员工辞职前的情况，所以往往把各种责任归咎于HR部门。而事实上，真正了解员工的还是他的经理或主管。有一个比较著名的说法：HR不等于HR，说的就是HR管理并不仅仅是HR部门的工作，而是每个管理者每天必须做的工作之一。经理们必须比HR部门的管理者更清楚自己部门的员工，要清楚地知道他们中间“谁明年准备要生小孩”、“谁下半年可能要移民”等等。
 
当然，企业留人的措施还是要有的，要全面而系统。李建波认为，企业留人的两个基本要素是“满足员工的基本需求”和“满足对未来的期望”。
 
欢迎再回来
 
与现在许多比较开放的企业类似，亚信欢迎从公司辞职的员工再回来工作，不同的是，亚信对这些员工的态度和思维。
 
亚信这样看他们回来的原因：亚信有很多机会，这些人本来就很了解亚信，熟悉这里的文化和同事。他们回来后不仅会觉得很舒服，而且觉得有更多的发展机会。
 
那么亚信会不会觉得这些员工会有不稳定的因素？李建波认为不会。他认为，公司在不同时期需要不同的人，人在不同时期也有不同的需求。一个员工如果当时是因为企业不适应他的发展而离开的话，那么当企业的发展需要他而且还能提供更大的发展空间时，他自然也可以回来。
 
“变化是永恒的，亚信也在变化，来也正常，去也正常。”李建波说。
 
做技术也可以超过副总裁
 
每个技术人员可能都不得不面对这样一个问题：“35岁以后我还能干什么？”每个IT企业的HR可能也不得不面对同样的问题：“35岁以后让他们干什么？”在“知识清零”的周期越来越短的逼迫下，他们面对着同样“功率”的危机和挑战。
 
亚信现在已经为技术人员铺好了一条可以通往薪水和级别都能超过副总裁的道路——在亚信，技术人员的级别最高可以超过VP，这个级别叫Asiainfo Fellow，有点像我国研究机构里科技带头人的角色。在通往这个角色的道路上，还有顾问级技术人员，他们的级别相当于总监级。在顾问级技术人员下面，还有更多的不同层次的技术级别，这些级别一起组成了一条可以让技术人员走到退休甚至反聘回来的职业发展道路。
 
在亚信，技术人员不仅仅是编程人员，它还包括技术带头人、技术顾问、系统设计、系统分析、系统测试等需要更多经验性知识的角色，在其中一些职位上，年龄增长带来的知识和经验的积累更有利于其职业发展。
 
不过，技术人员的级别并不是金字塔型的，他们处于公司管理金字塔中的某一个十分扁平的层面。李建波认为，高科技企业应该打破金字塔型的人力资源结构，特别是技术人员的结构。技术人员在管理职位上不一定非要走得很高，他可以是金字塔中的中底层，但其薪水不一定处于中底层。管理职位可以是金字塔型的，而薪水级别则应该是扁平的。一个对企业很有价值的员工不一定非要在企业中有个“位置”，他可以没有“位置”，只要企业给他提供足够的回报就可以了。一个技术人员可能是技术带头人，但他不一定处于管理金字塔的上层，他可以在一个或几个“非组织”的岗位上起着重要作用。
 
站在第19层楼上讲课
 
李剑波说自己从朗讯到亚信的薪资并没有发生太大变化，那么是什么吸引他从一个跨国大公司到一个中国“土生土长”的外企去工作呢？他打了一个比喻：在朗讯，他的位置就像是站在一座50层大厦的第19层，他可以看到脚下18层的情况，但看不到上面那更多的21层的情况，要看到所有楼层的情况还需要攀升很多层。朗讯是个跨国公司，它在全球的管理制度包括人事制度都已经很规范，成为相对固定的模式，在中国的情况也不过是一个“汉化版”而已，在其中可发挥的表演余地相对较小。而在亚信，你就像站在一座目前只有19层的大楼的顶层，你可以看到整座楼各层的情况，你很清楚这座楼将建成什么样子，将会建得多高。亚信是一个在中国成长起来的公司，几乎所有的管理政策、公司文化、工作流程都是在中国建立的，它的人力资源管理没有也不可能有“国际版”，唯一的版本就是“中国版”。在这个“中国版”里，李剑波认为自己能够做更多的创造性工作，尽管它同时也具有很强的挑战性。
 
现在在亚信，李建剑波不仅要做公司的人力资源规划，要搭建适合公司业务需求的员工组织架构，要整合组织内部的资源，要关注公司劳动力的成长，要规划组织的发展，而且还要管理包括公司照明在内的行政“琐事”，俨然是亚信的“大管家”。
 
同样是站在第19层，李剑波选择了亚信。

麦当劳的培训！
在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？认定训练利益

　　对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：“Ｉｆ ｗｅ＇ｒｅ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ｇｏ ａｎｙｗｈｅｒｅ

太长了，应该把他搞成一个文档下载就好了。

11楼说的对,请寂寞兄改在一个,你发的文章我都要剪贴在word里看
说实话,都是好文章;借鉴性很强,俺也在逐步地学习并应用到工作上去
再次感谢你的付出

真的都是好文章
很有借鑒作用
謝謝

Thanks a lot