[转贴] 战胜“中国制造”--日本企业的五张王牌 [复制链接]

战胜“中国制造”--日本企业的五张王牌

这篇文章给我们看看可能是有些启发的。
1。日本在制造业越来越没有竞争力本来是不争的事实，因为劳动力成本非常之高。和我国无论如何也　没法比。
2。日本人留恋过去了的时代，因为过去的“日本制造”成就了日本世界经济大国今日的地位。（有的人还在留恋“皇军”时代）
3。日本人想生活重温旧日的美梦。以为制造业还可以成为他的救命稻草！使日本经济走出困境，再创辉煌。
4。可以看出：日本人只会“持续提高、持续改进”！他们缺乏创新能力，日本人永远不可能赶上美国。因为文化不一样！
这就是文化的力量！
　　　　　　 　　　　　　　　　　　　


编者按：
　　近日，日本最大的财经新闻机构日经BP社发布长篇连载，题为“战胜中国制造———日本企业的五张王牌”。该文明确提出，“日本制造已没有竞争力”的断言没有道理，日本制造企业要在和中国制造的对抗中东山再起，可以在先进生产方式、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品设计开发等方面提升潜力。
　　“知己知彼，百战不殆”。本报特别将日本企业的观点展示出来，希望中国的制造企业对自己的优劣势有更深入的认识，借鉴日本企业的长处，在制造业的全球竞争中占得先机。

记者：寺山 正一、西头 恒明、熊野 信一郎
【日经BP社报道】 如今，在日本市场已经很难找到有“日本制造(Made in Japan)”标志、而且销售额呈两位数增长的商品了。但日本精工集团的核心部门——负责钟表业务的精工钟表（Seiko Watch，东京都千代田区）却一举打破了这一局面。

　　众所周知，自90年代中期以后，在日本的钟表市场上瑞士钟表的销售额已超过日本品牌，日本钟表厂商的影响力日渐衰弱。

　　2002财年（2002年4～2003年3月），精工钟表凭借战略商品“Grand Seiko”和“Dolce&Exceline”等5种完全由日本制造的品牌，创下了销售额增加10%的记录。在1000多亿日元的营业额当中，实现了近7%的营业利润，给日趋衰落的“日本制造”注入了一针强心剂。

　　“以前我们是不是未能认真地向顾客宣传过日本制造的优势呢？过低地估计精湛的微加工技术的价值的不正是我们自己吗？”，兼任日本国内营业本部长的精工钟表副社长神户庸介自问自答地反省道。

　　目前瑞士产品席卷日本钟表产业，产生危机感的不止精工钟表一家。西铁城钟表常务水井庸夫认为必须实施“日本制造战略”。“如果无所作为的话，有关成品的生产流程就会全部迁到中国了。我们已经决定投资数亿日元，权且把它当作前期投资，把在日本市场销售的高附加值款式全部拿回日本来”。

　　西铁城已经拥有成功的经验。该公司在地价高达每坪（3.3平方米）100万日元以上的东京都西东京市的公司总部，生产每个不足100日元的模拟发条手表机芯，而且获得了利润。

　　“机芯的生产成本中，人工费所占的比例超过20%，如果在中国只要10%就够了。但因为10年前日元暴涨时，整个公司下大气力把成本削减了一半，降低成本达100亿日元以上。这种智慧要不是在日本可不会出现”，西铁城的永井常务这样说道。

　　为了实现日本品牌东山再起这一共同目标，精工与西铁城两公司将以前分别举办的产品发布会进行合并，以“吴越同舟（患难时化敌为友）”的方式向流通业展示产品。当然，展示的畅销产品大都为5万日元以上的日本制造款式。

电视宣传“日本制造”

　　精工钟表副社长神户说：“一家公司单独召开产品展示会时，与会者顶多就1000人左右，而现在超过了2000人。而且现在不再向过去那样把所有的商品都陈列出来，而是战略性地展示日本制造的五种品牌，在销售手段上也开始下功夫”。

　　如果仅仅是高喊“保卫日本制造业！”，将商务行为上升到义务和国策这样的高度的话，企业是不会行动的。如果日本制造的产品能获得消费者的青睐，即使不呼吁，厂商也会把“日本制造”放在最好的位置来销售。

　　或许有不少读者看过毕业于东京大学的热门偶像菊川怜所做的“日本制造”电视广告吧。铃木的轻便摩托车“Choinori”便可谓是“追求在日本国内制造”（铃木修会长）这一企业哲学的结果。

　　“Choinori”只是速度表和缆线采用了中国制造的产品，引擎、车身、零配件都为日本制造。尽管如此，建议零售价还是控制在了5万9000日元，比本田与雅马哈发动机在中国大陆与台湾生产的轻便摩托车还要便宜。

　　“Choinori”自今年2月份开始销售以来，卖得极为火爆，到4月已经出货2万辆，远远超出了当初估计的每月销售2000辆的目标。如果仅仅是价格昂贵的日本制造产品，消费者自然不会感兴趣，但若是物美价廉的日本制造产品，消费者就会抱着“支持国货”的心理去掏出钱包。

　　高速增长时期自不必说了，在整个80年代，在日本市场销售的日本厂商的工业产品基本上都是日本制造的。当这个再正常不过的现象不再正常时，铃木在电视广告中推出强调“日本制造”的广告，确实抓住了紧缩支出的消费者心理。

　　在对消费趋势最敏感的超市，越来越多的商家开始反思此前过于依赖中国产品的做法。伊藤洋华堂自去年5月起就以服装面料为对象，策划了名字干脆就叫做“Made in Japan”的促销活动。

　　伊藤洋华堂在店内设置鲜红的广告，上面绘有日本地图，店内摆有“京都西阵的印花领带”、“新泻县五泉市的花衬衫”等日本商品。这个促销活动第一年以日本的11个产地为对象，当年的销售额就达到了约100亿日元。第二年度的今年，伊藤洋华堂准备将产品产地增加到34个，以实现销售额翻番的目标。

　　负责促销的营业本部长、伊藤洋华堂专务日之泽章是指挥洋华堂扩大销售中国产服装面料以抗衡优衣库(UNIQLO)等中国产服装布料的头号人物。此次之所以改变销售方向，是因为一线销售部门反馈说：“消费者或是查找商品标签、或向售货员询问，指名购买日本造产品的顾客越来越多”。
“日本纤维厂商都在开发高附加值的新材料，不少企业已拥有相关技术。而日本的买家却只把目光盯在国外市场上，忽略了日本制造的优势”，日之泽专务这样说。

　　举个例子，“浜松生产的纯棉衬衫”售价为5900日元（约合人民币390元）到7900日元（526元），与价位多在1900日元（126元）至2900日元（193元）之间的中国货相比，显然要贵得多。

　　然而，除了日本消费者确实支持“浜松产品”这一因素外，中国服装产品从下订单到摆上柜台的供货周期长达三周，而日本产品则只需一周，这一优势对日本洋华堂来说极富吸引力。洋华堂自今春以来，在销售对象中增加了家居产品及食品、考虑进一步加大“日本制造”的宣传力度。

　　在各个领域，日本制造都展开了反攻。这很容易让人得出消极的结论。如果是日本人骨子里根深蒂固的排他主义复活的话，勿宁说是忧大于喜。

　　确实，以中国为代表的国外制造业已具有足够的实力来满足日本消费者的质量要求，这已是不争的事实。毫无疑问，只要在高工资的日本生产，绝对无法产生利润的低附加值产品将比比皆是。

　　即便如此，断言“日本制造已没有竞争力”而不再做最后的努力，随大流把工厂迁至国外的日本厂商的选择就真的正确吗？

　　举个例子来说，140升以下的小型冰箱，在日本国内市场的150万台当中，有110台为包括日本企业国外工厂在内的外国制造。在日本始终坚持生产小型冰箱的只剩下松下冷机的草津工厂了。

　　今年春季，作为松下冷机社长，领导“冰箱版日本制造”战略的松下电器产业的东国广顾问说道：“总之只坚持一年，如果不行的话就算了。目标并非是不断改进，而是将成本与库存都减少一半，以求生存。在公司内外都坚持这样的观点，只能背水一战了”。

丰田模式在松下扎根

　　不管怎么说，其他公司的小型冰箱要从泰国越洋运回日本，平均每台只需要2300日元（约合人民币153元）的运费。光强调是日本生产的，也没有什么过人之处。东顾问采取的做法是，从名为“打扫和擦拭二合一作战”的车间扫除开始，把出现多余库存、拖延供货周期的问题根源调查清楚。

　　“正因为经历过只要生产出来就能卖掉的幸福时代，因此以前优先考虑的是防止产品缺货，在生产线上保留一天的库存量。如今只保留15分钟的库存量，几乎不怎么显眼了吧”，东顾问笑着说。

　　可以说，松下冷机又回到了日本制造业创造的丰田生产方式这一起点上，取得的成果包括：供货周期缩短了70%、人员削减了40%、生产线缩短了65%。把26个小型零件事先组装成一体，减少了最终组装工程负担的局部装配（Subassembly）方式，可以说是借鉴了汽车的经验。

　　松下冷机负责冰箱业务部的高见和德董事坦言：“小型冰箱以前出现过严重亏损，但现在有5个百分点左右的利润率”。唯一由日本制造的松下冷机产小型冰箱已经挂着“日本制造”的牌子摆进了零售店。下一个目标是，争取获得日本国内30%的市场份额，以确保日本冰箱业的龙头宝座。

　　毫无疑问，松下是处于日本国内制造业核心地位的代表性企业，就连松下这样的企业，都彻底采纳了丰田式生产系统这一基本得不能再基本的模式，从而使濒于倒闭的工厂起死回生。

　　那么，日本的制造业是不是充分发挥了所有潜力，在咬紧牙关较量之后才败给中国的呢？答案是否定的。

　　在日本掀起的“日本制造”反攻浪潮，并不是反历史潮流或狭隘的民族主义的产物。正因为是日本制造的日本品牌，才能在全球畅销。下期，将介绍不为一般人所知，但在日本建筑机械业却响当当的，号称“建筑机械的奔驰”的竹内制作所。
●竹内制作所——日本建筑机械的奔驰

　　受日本公共事业投资压缩等因素的影响，近7～8年来日本建筑机械行业的国内市场缩小了一半多。不过在这个行业里，仍然有一家中型企业令业内最大的小松公司的高层都赞不绝口“那家公司非常出色”，这就是总部位于日本长野县坂城町的竹内制作所。

　　2002财年（2002年3月～2003年2月）竹内制作所的联合营业额为216亿日元（约合人民币14.4亿元），营业利润为19亿800万日元（约合人民币1亿2720万元），均创下历史新高。近几年来，竹内制作所的业绩稳步上升，并于去年12月在JASDAQ市场（东京证券交易所）上市。本财年仍然维持月产700台以上的满负荷生产状态，上市时740日元（约合人民币49元）的股价，已经涨到1800日元（约合人民币120元，截止5月23日）。

　　竹内制作所1970年开发出了世界上首款被称为“袖珍挖土机”的、重量不到6吨的液压挖土机，成为业内大名鼎鼎的企业，不过对一般人来说并没有那么高的知名度，原因就是其90%的产品都销往国外。竹内制作所的主打产品--袖珍挖土机在各国市场上所占份额不俗，在北美为第二、在欧洲为第五、在西班牙及澳大利亚则牢牢占居了市场份额首位的宝座。

　　竹内明雄社长指出了该公司在国外市场获得成功的主要原因，“我们的产品结实可靠，再怎么粗暴使用也不会损坏”。在欧洲使用袖珍挖土机时，除挖土的铲斗以外，还常常将斗臂的前端部分换到别的工具上以用于其他操作。因此每年运转的时间平均约为2000小时，是日本普通袖珍挖土机的两倍。在如此苛刻的环境下，竹内制作所的产品在经久耐用上得到了客户的认可，虽说是一家中型企业，却获得了极高的品牌知名度。其产品机身结实、故障少，在欧美有“建筑机械的奔驰”之称。

　　今年5月中旬，“国际土木建筑机械展”在巴黎举行。竹内明雄社长一如以往参加国际性展会时一样，展会期间一直守在竹内的展位上。

●听取用户意见、推进产品开发

　　“明雄、明雄”，竹内的展位上，直奔竹内前来拜访的欧美建筑机械销售商及竹内的主要客户--建筑机械出租公司的主管络绎不绝。同在此次展会上出展的日本某建筑机械厂商的管理人员说：“竹内恐怕是欧美建筑机械业中最有名的日本人了”。

　　之所以有如此高的知名度，原因就是竹内能耐心听取销售商和用户的意见及要求，并落实到产品改进与新产品开发之中。有时，对前来请教机械维护及修理方法的用户，还当场边画草图边详细解释。

　　“展会是听取真实意见的最佳场所。与通过谈判获得订单相比，我们更重视通过了解顾客的需求寻找开发灵感”，竹内社长这样说道。如果竹内认为客户的意见需要当场答复，就会带着技术人员一同奔赴现场。

　　原来做过工程师的竹内社长常常会自己拿着工具、亲手修理或改进。即便展会上没有听到什么大问题时，竹内也会在展会前后，拜访展会城市附近的建筑机械销售商及主要用户。这种诚挚的态度，更加深了顾客对“TAKEUCHI”品牌的信赖性。

　　继袖珍挖土机之后，该公司于1986年率先在全球推出了“履带式装载机”，最初的灵感来自于美国市场上客户的反馈信息。

　　当时，在美国挖掘、搬运土砂时使用的是“Skid Stir Loader”轮式建筑机械。然而，美国的土质多为粘土，在施工现场，车轮被粘掉或者因降雨土地泥泞而停工几天的问题时有发生。因此，竹内就在美国市场投放了将轮胎改换为履带的履带式装载机。近几年来，履带式装载机的销售额节节上升，截止2002财年，包括OEM供应（使用对方品牌生产）在内，共销售了625台。

　　为了发现可改进之处，竹内还从客户那里取回已使用多年的该公司的产品。“从使用多年的建筑机械上能发现许多问题”，竹内社长解释说。有时甚至还要把整个设备全部拆开，以调查到底是哪一部分的强度出现了恶化。

●“正因为是日本制造才有价值”

　　1963年作为汽车零配件厂家起家的竹内，在独立开发成功袖珍挖土机的70年代之后，转型为建筑机械厂家。虽然自1978年起开始出口，但在80年代和90年代初期，主要为其他建筑机械厂家供应OEM产品。

　　然而，1991年竹内与占其营业额一半的神户制钢所（现在已将建筑机械部门独立为子公司，即Kobelco建机）解除了OEM合同，以此为契机，转变成以打造本公司品牌为中心的业务模式。竹内社长回顾说:“当然，失去稳定客户当然令人不安，但在国外市场对本公司产品的评价日渐高涨之际，我们决心靠自己公司的品牌信誉来一争高低”。

　　在竹内的主战场--欧洲，竞争对手小松及久保田等已经设立了工厂。而从保持品牌信誉的角度来看，竹内社长始终坚持“日本制造”，原因就在于“日本制造在质量方面已经获得了高度评价，如果将生产转移到国外的话，势必有损于好不容易才建立起来的品牌知名度”。

　　已经有意大利的销售商要求“为了突出是日本制造，能否在挖土机的表面打上汉字‘竹内’的标记”，竹内满足了销售商的这一要求，每种型号都刻上了“Made in Japan”的字样。

　　经历了战败后“便宜没好货”的时代，日本制造的产品质量之高是世界公认的。在中国成为“世界工厂”的大环境中，虽然各厂商都强化了成本竞争力，但是除了成本之外，日本制造的产品还是有其他生存手段的。“比其他公司类似产品要贵10%”（竹内社长）的竹内生产的建筑机械之所以能在欧洲受到如此的厚爱，正是是因为其中蕴含着无法用成本来衡量的价值的结果。品牌知名度并非来自铺天盖地的广告宣传等，而是来自产品的质量——竹内的成功充分证明了这一点。
●佳能--依靠专利一枝独秀

　　如果在全球的市场份额为100%，完全占据了某一市场，无疑要触犯反垄断法。但是如果这个市场份额是600多项专利保护的合法份额，那么企业无疑是获得了一个保护自己的铜墙铁壁。

　　年纪大的读者，想必还记得复印必称“施乐”的年代吧？1960年，当日本还沉浸在经济高速增长的喜悦中时，美国施乐销售的“Xerox 914”，在数码打印的相关专利方面，完全垄断了全球普通纸张复印机市场，打造了竖不可摧的业务。

　　日本佳能赤手空拳挑战施乐引以为豪的普通纸张复印机关键领域、击破施乐所有的专利保护网推出自己的新产品“NP-1100”，距今已经38年。在这38年里，佳能与施乐两公司的地位发生了翻天覆地的变化。

　　事实胜于雄辩，当初曾让佳能头疼不已的专利登记数量，充分地说明了目前日美之间的实力差距。佳能在数码打印的关键部位——引擎方面，获得了众多的美国专利。

　　与三个集团的五家公司相比，佳能的优势不言而喻。而且，有赶超施乐之势的还不止佳能一家日本企业。这些日本企业所申请的专利数量丝毫不亚于往日的业界霸主施乐。

　　佳能电子写真技术开发中心所长中村俊治认为：“如果把所有的技术领域都算上，日本企业每年申请的专利就要以万为单位计算。亚洲各国要想丝毫不侵犯日本企业现在所拥有的专利后来居上，是相当困难的”。

　　且不说与600件专利相比，每年数以万计的专利具有何等的威力，就凭日本厂商在激光打印机、复印机等数码打印相关产品所积累的、理论上难以解释的实际数据，竞争对手也难以超越。“就算把佳能、施乐、理光中最理想的部分挑出来生产新产品，也绝不会造出好的产品”，中村所长对日本企业的优势非常有信心。

●准确控制100亿个粒子

　　单介绍一下数码打印的原理。旋转的感光硒鼓带上静电后，在光线照射下形成想要印刷的图形。黑白图像或者彩色图像要分别在图形上吸附单色或四色的色调剂，在普通纸上成像后加热加压印刷出照片或者文档。每印刷一张A4版的彩色照片要使用100亿粒6微米（百万分之一米）左右大小的颗粒。每分钟20页的高速印刷，而且是准确地控制这100亿个粒子，论证这一问题的理论尚未问世。

　　不产生臭氧的带电方式、电源一接通马上就能印刷的快速启动方式等佳能开发的与数码照片有关的革新，大多数都是使用橡胶等材料完成的。佳能与材料厂家共同解决了原来每秒2度、需要100秒才能将零件温度提升到200度的课题，仅用4秒时间就可加热到200度。如果不是这样，就不会诞生这一源自日本的世界首创技术。

　　再向大家介绍一个容易理解的例子。复印机卡纸应该是办公人员都曾碰到的麻烦。办公室使用的普通纸在全球各地区都存在着微小差异。比如在印度，甘蔗被用作造纸原料，在中国的造纸原料中则含有竹子，如何将这些材料及性质不同的纸张，平滑地送入机器并印刷出精美的图案呢？

　　解决这一问题的正是佳能凭借其在全球拓展业务时所积累的宝贵经验。

　　虽然目前尚无准确的数字，位于富士山脚下的静冈县裾野市的佳能研发中心中约有数千名工程师正在开发“世界首创的数码印刷技术”，每名员工平均拥有的专利数量为全球第一，正是这个全球第一构成了佳能的基石。

　　中村所长说，“与我们的前辈挑战施乐的年代相比，仿真技术已经得到了空前发展。尽管如此，要想解决那些模棱两可的问题，无论如何都离不开艰苦的实验和长期的经验积累”。

●生产革新带来550亿日元的效益

　　除佳能之外，在佳能打破施乐的垄断局面后进军普通纸张复印机市场的理光、夏普、美能达、柯尼卡、京瓷等日本企业也赫然在目。毋庸置疑的是，数码打印事业那种无法合理解释、尚无理论指导、只有踏踏实实地反复实践的做法极其符合日本企业的风格。

　　2002财年（2002年1月至12月），佳能有关复印机和激光打印机等数码打印技术的营业额达到了1万6500亿日元（约合人民币1100亿元），成为持续以5%的年增长率发展的招牌业务。因为没有公布每种产品的日本国内生产比率，假设整个佳能的日本国内生产比率是62%的话，那么仅佳能一家“日本制造”的数码印刷产品就能达到约1万亿日元（约合人民币667亿元）。

　　与此成为鲜明对照的，曾称雄业界的施乐2000财年（2000年1月至12月）净亏2亿7300万美元，2001财年的赤字也高达9400万美元。不仅如此，在1997～2001的5年间，施乐虚报64亿美元营业额的丑闻败露。直到2002财年，总算扭亏为赢，获得了9100万美元的纯利益，曾经执业界牛耳的老大风采不复存在。

　　更何况佳能还拥有施乐所不具备的“日本制造”这一最后防线。那就是在大型复印机的生产中导入单元生产方式所积累的一线经验。

　　并非专利的一线经验到底能创造什么样的效益呢？在去年一年，佳能通过单元生产等生产方式的革新，收到了降低550亿日元（约合人民币36.7亿元）成本的效果。这一诀窍正是把生产转移到中国的那些企业所失去的“一线知识产权实力”。

　　中村所长认为：“佳能的风格就是：发明专利的开发人员都在生产一线参与量产工作”。

　　“比如，从图纸来看完美无缺，但一旦投入批量生产，印制的图案中混有星星点点的黑点。在这种时候，只有绘制图纸的工程师在一线亲临指挥才能解决问题。包括我们自己在内，前辈们都是这样走过来的”。
设计改进能力——使日本成为世界工厂的夏蒙集团

　　日本专攻高附加值商品的规划与设计、生产交给人工费较低的中国——近几年来，这样的“任务分担论”在日本的制造业内日渐流行。但也有反其道而行、产品销往100多个国家的日本企业，这就是眼镜产量为日本国内90%的眼镜集散地——日本福井县鲭江市的眼镜生产销售商夏蒙集团（Charmant Group）。

　　从国外引进产品设计以使产品被世界各地接受，利用日本的技术力量开发高质量产品，并在能充分发挥日本技术力量的日本国内工厂进行生产——这就是夏蒙的业务模式。

　　比如今年4月开始销售的太阳镜“Magna Flip”，这是一款可以安装在普通眼镜框上、能够向上翻起的太阳镜。汲取了合作方韩国厂商的设计，并采用日本的技术力量将原来的普通金属架改进为更加轻巧的钛合金镜架。该产品由夏蒙集团的生产部门--Horikawa生产，销往欧美地区。

　　由于太阳镜的时尚性非常重要，因此夏蒙常常与欧洲设计师签约，或派遣日本设计师常驻欧美销售公司进行商品策划。不过实际生产都在日本进行。

　　夏蒙集团代表堀川馨指出，“日本技术力量的优势在于：不论是日本国内还是国外设计的，都能将设计出的东西以完美的形式做成产品。为了充分利用这一优势，必须要把最后的产品开发与工厂放在日本”。

　　目前夏蒙除在全球授权销售雨果·波士（Hugo Boss）等四种名牌眼镜之外，包括限制地区的合同在内，共在日本国内外授权销售15个品牌。另外，还通过OEM方式向欧洲供应多种名牌太阳镜等。2002财年（2002年1月至12月）夏蒙营业额为258亿日元（约合人民币17.2亿元），其中在欧美的销售约达6成之多。“在全球获得高度评价就是日本技术实力与高质量的证明”，堀川馨说。

　　不过，不论质量多么上乘，成本太高的话就会影响到竞争力。夏蒙之所以通过“日本制造”获得世界性好评，靠的就是堪称日本制造业祖传绝技、生产一线积累的丰富改进能力。

率先引进丰田生产方式

　　Horikawa自2001年秋季到2002年底，从丰田汽车集团旗下的爱信（Aisin）精机邀请了两名指导人员，在生产一线引进丰田生产方式。“制造业要想在日本生存就必须采用只有日本才有的制造方式”，堀川馨反复思考终于得出的结论就是：在眼镜业史无前例地引进TPS（丰田生产方式）。

　　Horikawa与销售部门所在的夏蒙总部一街之隔，除在中国生产的量产产品和在意大利生产的部分太阳镜之外，几乎夏蒙集团所有的产品都是这个工厂生产的。在将眼镜腿与镜框连接起来的组装工程中，排列着在电机厂商等引进的TPS中常见的“U字型生产线”。沿着这个U字型，操作人员流水作业、完成每一道工序。

　　乍一看觉得并不复杂的眼镜架，其实从零件生产、组装，到表面处理、成品加工等工序多达150～250道。Horikawa不断优化每道工序、去掉多余工序及操作，同时生产线本身也做了改进，由原来积攒到一定量的零件后再生产的方式，改为小量流水作业，避免了生产线上产品的积压。

　　“这样便实现了将原来需要4～5个月的供货周期（从下订单到交货的时间）缩短为1.3个月的目标”，Horikawa社长高木和夫说道。对于眼镜，消费者在镜框的颜色、材质、镜片边缘的形状等有种种嗜好。以几百个到1000个为单位进行的批量生产方式，无法迅速满足市场需求，在流通过程中容易造成库存积压。引进TPS最大的目的就是减少销售机会损失及库存成本。

　　其背景就是日本市场上出现了所谓的“三价位冲击（3 Price Shock）”价格大战。近2～3年以来，日本眼镜行业中兴起了使用低成本的中国镜框，每两到三种产品定为一种价格，共分5000日元（约合人民币333元）、7000日元（约合人民币466.7元）、9000日元（约合人民币600元）三个价位销售、即所谓“三价位制”的眼镜连锁店。一些知名眼镜连锁店，为了与“三价位制”连锁店抗衡，也采取了同样的销售方式。

高超的生产技术是日本的强项

　　对于这样的廉价攻势，只有通过TPS将库存降到最小才有可能与之抗衡。实际上，Horikawa早在1988年就如同此次一样，在生产一线从爱信精机引进了TPS。只不过当时只在部分生产工序中引进，同时还在部分工序中引进了眼镜行业中非常罕见的站立作业。目前大多数工序基本上都采用了站立作业。

　　1980年，夏蒙集团在日本眼镜厂商中率先在美国销售本公司品牌产品，当时日本生产的眼镜在国外丝毫没有名气，顾客根本不屑一顾。“虽然没有通过批发商，而是直接找到零售商经营，但就连请顾客打开包装袋看一下商品都非常困难”，堀川馨回顾说。

　　因此，堀川馨提出了“首先要通过欧美认可的品牌获得信任的目标”。他们一边听取零售店、用户的要求一边提高质量，不易损坏就不用说了，还有镀金不易脱落、容易将镜片安到框内、佩戴感到舒适等等。目前夏蒙不仅与欧美的名牌签订了授权合同，甚至还开始进行OEM供应，这些可以说都是努力提高质量的结果。

　　为了阻击来自中国的批量产品攻势所带来的危机，夏蒙集团除了看家产品的制造技术之外，还着手进行生产技术的改革。可以说正是TPS所代表的高超生产技术，造就了日本制造业的精华。它不仅适用于汽车、机械、家电产品，还可以运用在类似眼镜这样的时尚商品上。

　　Horikawa的高木社长说到，“长期以来，包括我们在内的日本眼镜业，懒于对制造工序进行改进。继引进TPS之后，今后不仅仅要节约工序，还要致力于改变制造工艺、开发新的生产方式”。

　　夏蒙集团已于今年2月起成立了专职小组，开始对整个工序进行调查。可以说，正是这种日复一日的持续不断的改进，才是使日本制造业重新成为“世界工厂”的前提条件。
设备实力——在无尘室生产手机的松下

　　长期稳定地大批量生产同一产品，可减少次品，降低生产成本——自享利·福特发明的T型福特车批量生产以来，这就成为了制造业雷打不动的定律。

　　然而，松下电器产业集团旗下从事手机制造的松下移动通信(Panasonic Mobile Communications)的移动终端工厂厂长伴哲，却与这一黄金定律唱起了反调。“品种多、订单也不稳定，一年几次推出新产品。也就是说全球市场环境越恶劣，日本工厂就越有生存希望”。

关心的不是次品率而是成品率

　　从某种意义上来说，松下通信推出的液晶屏幕可以旋转“P2102V”手机，就是一个典型的例子。“如果只单纯认为能让屏幕转起来就可以，那就大错特错了”，伴哲厂长笑着说。“因为这里面凝聚了整个集团的心血，毕竟集团的AV（音视频）业务部门拥有数码摄像机等尖端技术。这可不是中国的工厂立即就能生产的东西”。

　　近五年来，很少有象手机这样从形态到功能改进如此之大的产品。1996年松下移动通信的前身松下通信工业率先在世界上推出了重100g、体积不足100cc的“P201”，从那时起，如何使手机更小更轻就成了全球手机厂商最关心的问题。

　　自1999年2月NTT DoCoMo推出“i模式”服务后，这种单纯的小型化竞争就完全改变了。人们喜爱的手机从棒状的直线型终端转变为大屏幕、适宜收发邮件等的折叠式终端。尤其是J-Phone还于2000年11月开始销售第一款内置相机的手机，现在带有两个摄像头、液晶屏幕的色彩精度更高的手机在不断出现。可以说源自日本的手机文化有了日新月异的进步。

　　伴哲厂长这样来形容生产一线的变化，“以前关心的是次品率，现在关心的是成品率”。如果是以前那种不带相机的手机，即使在组装工序中出现次品，也可以拆开重新组装。而现在的手机，只要在相机和液晶等部分沾上3微米（1/100万米）的灰尘，那么整个产品就只有报废。

　　安装技术小组组长北山喜文解释说，“现在到了手机也要在第二代以前半导体工厂中使用无尘室组装的年代”。

　　说实话，人工费在手机制造成本中所占的比例，并不象一般人想象中那么高。相机模块、液晶、麦克风、专用IC等主要零件基本上都在日本生产，零件费占总成本的60%左右。

　　由于在中国的工厂也不得不从日本进口主要零件，把进口部分的成本也算上的话，估计日本与中国的人工费差距不超过5%。正因为如此，一旦报废一个手机，其中的零件就值几千日元，人工费之间也就没有什么差距了。

　　不容忽视的是，折叠式手机成为主流后，厂家们在更薄更轻上再次燃起了竞争的烽火。松下移动的桂靖雄社长自信地说，“更小更轻一贯是松下的看家本领”。

孤注一掷的单元机器人计划

　　尽管松下移动涉足折叠式手机生产较晚，但成绩却极为显著，2001年推出的“P503iS”厚度还是27mm，2002年6月开始销售的“P504i”厚度就降到了16.8mm，成了全球最薄的折叠式手机。2002年11月上市的“P504iS”带有两个摄像头，厚度仅18.8mm，成为把松下在日本市场上的份额提高5%的主力军。

　　同时，松下移动还在日本市场先行推出了本来是面向中国销售的由中国工厂生产的相机手机“GD88”。该手机倍受消费者青睐，每部5900元的价格就已经够昂贵的了，还一度被炒到了10万多日元（约合人民币6667元）。伴哲厂长所领导的日本国内工厂，如果不能比中国工厂领先一步，就无法在公司内部竞争中获得胜利。

　　单元生产方式，能在成品组装工序中发挥巨大的威力，但到在间距50微米的主板安装工序中，根本离不开自动化。松下已经导入了能够将40米长的生产线缩短为17米的最新设备，“比中国足足领先一年”（松下移动）。

　　松下移动提前考虑到了手机的进步，制订了截止到2005年的“产品制造中期计划”。比如，在折叠式手机中嵌入可弯曲的弹性底板。在弹性底板上事先安装好相机与液晶等零件，可以减轻人工费用负担。

　　在产品制造中期计划当中，还包括计划在2005年实现的重要生产方式，但“一说计划名称，大家就能猜出来”，因此伴哲厂长对计划名称闭口不谈，看来确实是一项全新的尝试。

　　该计划的要点就是将只有通过手工作业才能完成的单元生产，改变为由廉价小型机器人完成的自动单元生产。这种机器人需要做的是把柔性底板折弯后放进手机机壳中，这类工作即使是人工来做也需要相当高超的技艺，现还没有能够适应这种工作的机器人。

　　伴哲厂长向松下电器的生产技术本部订购了机器人试制品，目前已经收到了第一号试制品。虽然“离我们要求的水平还差得很远”，但由于“提出了改进的要求，计划还在继续”，因此一号试制机也并不是差得让人看不到任何希望。

　　松下集团曾经通过自动化、无人化进行大量生产并获得了巨大成功，但又在引进单元生产方式上落后于人而尝尽了苦头，因为单元生产方式适合于今天这样的款式千变万化、层出不穷的时代。

　　曾置松下于死地的所谓“自动化的终结”，如今正使极具设备实力的松下发挥出自己的优势。历史就是这么令人捉摸不定、变化无常。
应变能力——多品种小批量生产7天交货

　　可以说在服装界，产品为中国制造已经理所当然。日本的纤维制品进口比例超过70%，“日本制造”已经到了生死存亡的紧要关头。

　　在这种形势下，也有逆流而上、以日本制造为武器的企业，这就是著名服装制造商World公司。到2001财年（2001年4月～2002年3月），该公司已经连续三年实现增收增益。虽然2002财年经常利润有所减少，但还是实现了增收增益。相对于正在消费低迷中苦苦挣扎的整个日本服装界而言，World保持着持续稳定增长。

　　2002年，World春夏服装在日本国内生产的比例为75%，秋冬服装为65%，均为同行业最高。在日本生产的也并非超高档产品而是普通产品。能够保持赢利，其中的秘密就在于多品种小批量的生产方式。也就是说，因为在日本国内而具有“应变能力”--每周只生产与店面销量相应的数量，这种小批量生产的应变能力，在日本国内得以实现。

　　目前加入World产品供应链战略的合作公司共有78家，“这些公司都在千方百计缩短交货期限及降低成本”（World第一业务部生产部长西内涉）。这些小企业一般不为普通消费者所了解，下面就来介绍一下其中的一家。

从下单到交货只需一周

　　从日本东北新干线一之关站乘车约30分钟，就可以到达位于岩手县千厩町的贵（东京都台东区）服装加工厂。虽说是象普通住家一样的小厂，对提高生产效率的积极性却丝毫不亚于附近NEC与索尼的工厂。

　　这家服装加工厂专门生产女式上衣，产品中约有70%都供应给World。他们加工的产品包括年销售额266亿日元（约合人民币17.7亿元）的“Untitled”等World旗舰产品。。

　　上面说的一周，简直就是与时间赛跑的一周。每周二晚上，一份传真都会发到贵的办公室，上面注明了下一周需要什么产品及需要多少，这就是World通过POS（销售信息管理）系统得出的必须补充的服装数量。

　　以这一信息为基础，周三订购布料、钮扣等必需材料。材料备齐后，运用CAD/CAM（使用计算机设计及生产）数据裁剪布料，准备进行加工。然后从周六到下周一，一气加工完成，周二便可以供货。

　　在服装界，通常根据季节的需求预测进行预期生产。然而对于销售额波动剧烈的产品，需求预测难度很大。每周订货虽然可以尝试小批量追加生产、缩小供需间的失衡，但工厂要做到这一点却并不容易。因为所订产品的批量一般较小，而且一旦延期交货、店面马上就会缺货。

　　而能够完成多品种小批量生产并降低风险的就是一件一件生产的“单件流水线”。贵营业部长浅水清治强调说：“即使是‘希望马上供应20件这种上衣’这么小批的订单，我们也照接不误”。完全改变了传统服装加工厂的经营思路。

　　说起服装加工厂，就会让人想起一排一排的工人专心致志干活的场面。缝纫机旁边堆着大量的布料，工人们将这些布料一一缝合完成成品——这正是中国工厂最拿手的人海战术。

手动篮式传送带

　　在这家服装加工厂中并没有堆积如山的半成品，取而代之的是沿着U型生产线摆放的超市购物篮，每个篮子里面都放有一件上衣的布料。

　　坐在缝纫机前的工人取出购物篮里的布料，做好自己负责缝制的部分后再放回篮中。等头上的灯变颜色后，用手推一下篮子生产线就开始转动。反复进行这样的操作就可以完成一件上衣的加工。

　　这就是被称为“篮式传送带”的生产方式。尽管觉得用手推篮子是非常原始的生产手段，但如果是手动的话，即使生产品种有所变化，也不必改变传送带的速度；即使出现故障，也不会使次品流向下一个环节。过去也曾反复摸索，引进了带式传送带等，但得出的结论是，多品种小批量生产线还要依赖人工作业才能实现高效率。

　　同时还在其它方面做了新的尝试。比如，如果是特别费时的工序，就事先准备好辅助生产线，以减少主生产线的工作量。还设有若干无人使用的缝纫机，这也是为接着要生产的上衣做准备。

　　贵的专务铃木正光说：“目前的生产线引进了丰田生产方式，彻底去掉了多余环节。各工序就不用说了，就连学习掌握知识的时间都压缩到了最小限度”。在缝纫机的四周根本没有图纸和操作手册。哪一部分怎么缝，都在工人的脑子里。对于接下来生产的上衣，由于墙上贴着记有各部分缝制方法等的规格表，因此各工序负责人都收到自己的笔记本电脑中进行予习。

　　并且在临近收工时，会缝制出一件颜色样式都截然不同的上衣，好让生产线上的全部人员都预习第二天一早将要生产的上衣。

　　如果只是生产线，国外也能做出类似的东西，但如果只追求形式的话，结果就会截然不同。铃木专务表示：“为了防止浪费时间，我们采取了一锤定音的方式，就是从第一件就一鼓作气做完。之所以在这种情况下还能保持高质量，就是因为日本人具有积极性高、细致谨慎的特点”。

　　World的西内部长说到：“并不是非要固执地在日本国内生产，但综合考虑交付期限及成本后发现，日本国内工厂的实力是必不可少的”。实际上，World在国外生产低价位产品的比例正在提高。即使是这样，也必须利用接近消费地这一优势，因为如果在中国生产，由于物流及出关手续的因素，很难缩短交货期限。

　　虽然日本服装加工业正在迅速外流，在日本国内拥有包括岩手在内等三家工厂的贵仍保持着销售额每年10%的高速增长。浅水辰雄社长自信地说：“中国的技术水平也正在提高，只有全面降低生产成本、不断改进，今后才不至于输给中国”。这家位于日本东北的小工厂，指明了日本制造业未来的前进方向。
“即使日本的大公司将部分工厂迁回日本国内，也无法扭转日本制造业濒临绝境、被迫让出服务产业主角的发展趋势”——

　　对于此次的特集，恐怕会有不少读者抱有这种想法。的确，如果与欧美相比，日本的服务产业比例低，还将继续从第二产业向第三产业过渡。2000年日本制造业的国外生产比例已经达到13.4%（日本经济产业省资料），并且丝毫没有衰减的势头。

　　然而，这并非意味着“日本制造业正在走下坡路”。日本经济产业省还公布了一组耐人寻味的数据：在从日本转移到国外生产的产品中，有80%在日本已有10年以上的生产经验；相反，在日本生产年数不到三年的新产品占10%，三到五年的产品为4%。

　　说起10年前的产品，要是汽车至少已有过两次以上的全面改型，如果是个人电脑，那将是“Windows95”以前的、普通老百姓还没有上网条件时的产品了。IT的发展，使得新产品的老化速度跟狗生长的速度一样，约为人类生长速度的七倍（正所谓人间一年，狗长七岁），因此被形容为以“狗年”的速度发展，在这种形势下在日本继续生产10年前的产品，当然难以确保竞争力。

　　日本厂商应该着眼于价位较高、位于七倍速度老化的最前沿的“时尚产品”，赢利后再继续投资开发新的时尚产品，不给竞争对手留任何模仿的时间。在大批量生产时代，竞争力来自于将利润重新用于扩大再生产，以此降低成本。而现在，对于在产品制造领域处于世界领先地位的国家来说，将利润用于开发投资、提高产品开发速度则是必不可少的。这就是从“扩大再生产”向“高速新开发”的转变。

追求零库存

　　在这一转变中，日本制造业有着其他国家无法比拟的优势。这就是将源自美国的大批量生产系统改为用于多品种大批量生产的系统、并融入高级质量管理的日本式生产方式。其中最典型的就是通常所说的“丰田生产方式”，但并不是所有成功都是靠丰田方式得来的。

　　日本式生产方式能够充分调动生产一线工人的聪明才智，最大限度地减少半成品库存，同时一旦出现次品，当场就能找出原因并加以解决。而且随着产品种类的变化，还可以随时调整生产线。简直就是为高速新开发度身订做的系统！

　　最普通的事情往往会被人们忽略，其实此次特集中所提到的日本制造业的五大王牌就是日本式生产方式的升级版本。

　　World所拥有的“机动能力”自不必说，松下移动的“设备实力”、夏蒙的“设计改进能力”都是最大限度降低库存风险，努力追求当季货当季卖掉的效果。另一方面，佳能的“知识产权实力”，对让竞争对手无法模仿自己多年来辛苦积累的经验与技术，起到了严密的保护作用。而竹内制作所的“品牌实力”，则将随时根据顾客需求推出新产品的开发能力，转化为“最先进最优质”的产品。

　　在大量生产时代，日本制造的特点是“物美价廉”，今后日本制造将发展成为“世界最先进、质量最高”的代表。如果整个日本制造业都开始树立起品牌实力，中国这个对手就并不可怕。

　　美国给人留下的印象是服务产业大国，但实际上从1993年以后，美国制造业在GDP（国内生产总值）中所占的比例正在迅速上升。从日本经济产业省等部门汇编的《2002年版制造基础白皮书》中也可以看出，日本以1998年为分水岭，在到2000年的两年里，制造业在GDP中所占的比例连续两年合计上升1%。在发达国家重新回归制造业的过程中，新型日本制造所拥有的五张王牌将成为强有力的武器