生产一线员工矛盾化解（请大家看看） [复制链接]

我是公司PE（预备生产经理助理）
矛盾人：李XX（在线QC） 周XX（手贴线线长）
矛盾（起因）：1、此二人对本职工作都很负责，但不能透析品质与生产的关系；2、个人工作方式不是很好。
表现形式：周XX总认为李XX在其线上挑毛病（李XX在产品外观上很柯严）
      李XX工作方式不好，不善于与人沟通。（出发点很好，但不能解决问题。它的问题很空洞，喜欢说一些大话）
我现在计划的调解办法：单独找李XX谈谈，让其更改工作方式。加强其沟通能力，督促其工作务实！
              同时加强二人的专业知道面，正确理解品质与生产的关系！

不知道大家还有没有要我注意的地方。欢迎发言！！
谢谢！！！

这就是我需要看到的帖子，以实例来讨论问题。

晚上回来我根据我的经验回答你。 这就是我支持的原因。

我觉得这个问题很简单，关键在于有没有工艺控制文件。如果有的话，那就按照文件执行。李XX的要求超过文件的要求，那就要求他按照文件执行，过分的要求可以让周XX坚决地拒绝，必要可以向主管或经理报告、投诉；反之如果周XX没有做到文件要求的话，那应该要求他生产时必须执行文件。
凡是做事应该有个准则，生产时就是工艺文件。两个人一个是文件的执行者，另一个是文件的检查者，都没有权利更改文件的要求。所以谁对谁错，在文件下一清二楚。

文件有时候并不能明确地说明标准。

我觉得楼主做得对，员工作为素质相对较为不足的群体，就是需要不断教育和培养的，我觉得在首先着重肯定其工作的时候，同时教育其做人和做事的道理，这样员工不仅本身获得成长，其本人还会感激你一辈子的

那就应该更改文件，让文件更加方便执行，否则的话要文件干嘛！
你是要帮助他们成长呢还是只要他们按照标准去生产？成长是需要代价的，你的领导能允许这些代价吗？太累了，或许你辛辛苦苦的培养，他们一朝就跳槽走人，你是否还有耐心继续帮助下一位成长呢？

生产线这样的矛盾真的很难避免,检验标准不会涵盖所有的不良现象,尤其是外观检验.
文件的完善是必须的,但人员教育也不可不为,两者相结合才会工作更顺利

1。QA部门和制造部门几乎在任何一个工厂都会有冲突，当然正是这种冲突，才有工厂的健康发展，如果QA和制造都一团和气了， 不知道是所有事情知情不报还是制造工艺到了一个全球顶尖的高度。6SIG是MOTOROLA最开始运作的，就是现在我们做的V3的产品还一样的有不同的缺陷。
2。制造部门其实在制造工厂是最累也是最无奈的一个部门，但是所有的经济都是由他制造出来的。所以如果出现认知不同，一定要让其管理人员心服口服。
3。我本人无论在任何部门都比较重视品质，包括我以前带制造和工程一样。 那么既然品保处于这么一个重要的角度，执行的人和主管就必须要相当的水平： 既可以对外沟通，又可以对内服众。 言外之意就是不是任何一个人挂个品保的牌子就可以行使相应的权力，不然工厂做下去也亏。
4。“ 李XX工作方式不好，不善于与人沟通。（出发点很好，但不能解决问题。它的问题很空洞，喜欢说一些大话”－－－这是你对他的评价， 我不知道他是什么样的工作方式导致你对他这种看法，如果你确定你是在一个公正的高度做这个评价的话，那么你对他的谈话提及他的工作方式的改变是有必要。因为你至少有这个成功的经验可以借鉴他人之参考。
5。如果的确是工作技能很强，我觉得谈话的对象不是QC，而是制造人员，对一个高素质的企业，基层干部更加是做事就不要做人，做人就不要做事情。

－－－－先就这样，不同的企业有其不同的文化，看后续如何？

下面是引用bird_9527于2005-12-14 19:00发表的:
文件有时候并不能明确地说明标准。
我觉得楼主做得对，员工作为素质相对较为不足的群体，就是需要不断教育和培养的，我觉得在首先着重肯定其工作的时候，同时教育其做人和做事的道理，这样员工不仅本身获得成长，其本人还会感激你一辈子的

我就是这样想的，一个企业要想持续发展就得有这样企业文化！
员工去还是留是不可预测的，我们能做的就只有这些！
当然这只是片面。

1.这里的矛盾其实还是"产量 V 品质"的矛盾.要想话解其冲突,还是要从这入手.
  有的制造部门,打出了"一切为了生产"这个响亮的口号,其实不坏.但是就因为这样在员工心理或低层干部心理上造成误解.再加上紧迫的产量压力,线长就会对品质部门的人员的行为作出不理解.认为李XX不能够理解生产线,在挑毛病,小题大做.继而产生矛盾.
2.制造部门其实在制造工厂是最累也是最无奈的一个部门，但是所有的经济都是由他制造出来的---所以生产部门的低层干部对品质部门的"指手划脚"很有一些不服气.----"李XX工作方式不好，不善于与人沟通。（出发点很好，但不能解决问题。它的问题很空洞，喜欢说一些大话)
3.在这里主管的水平就可以显现出来.要品质?要产量?还是Tansea说的好:"主管就必须要相当的水平"
4.周XX,我认为首先要找他谈谈,洗洗脑:错了就是错了,我们要让他们挑不出来毛病.主管在下属面前处理"产量 V 品质"的关系上,一定不能忽视品质.

下面是引用Tansea于2005-12-14 20:41发表的:
1。QA部门和制造部门几乎在任何一个工厂都会有冲突，当然正是这种冲突，才有工厂的健康发展，如果QA和制造都一团和气了， 不知道是所有事情知情不报还是制造工艺到了一个全球顶尖的高度。6SIG是MOTOROLA最开始运作的，就是现在我们做的V3的产品还一样的有不同的缺陷。
2。制造部门其实在制造工厂是最累也是最无奈的一个部门，但是所有的经济都是由他制造出来的。所以如果出现认知不同，一定要让其管理人员心服口服。
3。我本人无论在任何部门都比较重视品质，包括我以前带制造和工程一样。 那么既然品保处于这么一个重要的角度，执行的人和主管就必须要相当的水平： 既可以对外沟通，又可以对内服众。 言外之意就是不是任何一个人挂个品保的牌子就可以行使相应的权力，不然工厂做下去也亏。
4。“ 李XX工作方式不好，不善于与人沟通。（出发点很好，但不能解决问题。它的问题很空洞，喜欢说一些大话”－－－这是你对他的评价， 我不知道他是什么样的工作方式导致你对他这种看法，如果你确定你是在一个公正的高度做这个评价的话，那么你对他的谈话提及他的工作方式的改变是有必要。因为你至少有这个成功的经验可以借鉴他人之参考。
5。如果的确是工作技能很强，我觉得谈话的对象不是QC，而是制造人员，对一个高素质的企业，基层干部更加是做事就不要做人，做人就不要做事情。
.......

先谢谢这个朋友的支持和指导！你的建议对我有很大的帮助！谢谢您！
您已道出这个事件的本质，可以涵盖所有！
但不同的环境其应用也不同，就像降龙十八掌，郭来学，会走阳刚的路子，使来就以猛见长；黄来学，会走阴柔的路子；就以巧见长！
到底谁学得好，恐怕我们都不知道吧！
我想说明的是，问题并不是不可以解决的！重要是看你怎么样去做。
所以一个领导者的性格会决定一个团队的命运！

检验标准方面，特别是外观检验方面，很多人确实是很难把握，还是封样管理吧！

这两天在忙别的，今天给个结果大家！
首先告诉大家结果和大家想像的一样！~-~应该找生产谈（线长周XX），品质才是根本！我也走了误区，看回贴后才醒悟！（对QC的一些沟通方式有些不满）
因为他们毕竟是为了工作，告诉他们工作的方法他们都比较愿意接受。
过程就不多说了。
品质和生产有大家说的那些问题，我会一一记下来。有则改之，无则避免！在这里我又学到了很多！
再次谢谢您们的点拔！谢谢！

看到： 言必行，行必果！ 本人很是欣慰。 讲道理，学中国人，做事情，学日本人。取其之长也。

人在成长过程都不会是一帆风顺的，如果能够不断地学习，那么一定会按照你的目标前进的。 区别只是迟来还早来而已。
三人必有我师， 你的负责的态度。也是我等学习的对象。

－－－做管理的是需要智慧的， 如果具备相应的品德，那么良好的口才就是你成功钥匙！

－－－修机器需要的是技术，机器是死的。
－－－做管理需要的也是技术，但是人是活的，所以要求技术更高。
对外要以口才服人，对内除口才服众外，还要以技术服人。所以道路漫长。 能够做到压力下的从容不迫，那么是公司和你的大幸也。

请教tansear的高姓大名！图像是你的照片吗？
我以前有个同事叫尹金平，和你很相像！
我的QQ：27413337
伊妹儿：xiaoshenlook@163.com
想和你做个朋友！

首先制造部是不是按WI来做的，如全部按WI来做了，还是有好多的不良，李XX（在线QC）在反映问题上要有判断力，做得不好到底是谁的错误，如有错误就发纠正报告，关键还是制度与工作方法有问题。