培训心知——团队建设的“四戒”！
当前，越来越多的企业强调团队建设，但为什么总搞不好？毛病或许就出在如下四个方面。
● 一戒：“团队利益高于一切”
团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。
一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。
比如说，一个企业内部各团队都有相应的
任务考核指标，出于小团体利益的考虑，某个团队采取了挖兄弟团队墙脚等不正当的手法来完成自己的考核指标，而当这种做法又没有及时得到纠正时，其他团队也会因利益驱动而群起效仿，届时一场内部混战也就不可避免，而企业却要为此支付大量额外成本，造成资源的严重浪费。此外，小团体主义往往在组织上还有一种游离于企业之外的迹象，或另立山头或架空母体。
另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。目前不可否认的是，在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益的完全丧失。
● 二戒：“团队内部不要‘内斗’”
团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。
在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
● 三戒：“团队内部皆兄弟”
不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。南宋初年的岳家军之所以能成为一支抗金主力，与其一直执行严明的军纪密不可分，以至于在金军中流传着这样一句话：撼山易，撼岳家军难。另外一个典型的例子就是三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡的故事，马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。
严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。GE的前CEO杰克·韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的清醒认识。
● 四戒：“牺牲‘小我’，才能换取‘大我’”
很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。
诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。
战国时期，招揽门客、扩大家族势力的做法在豪门望族中十分流行。很多人在对门客的录用上采取了一定准入标准，因此招揽的人才的特长基本上都差不多，而齐国的孟尝君则不同，凡有一技之长的，他都一律以礼相待，投奔他的门客特别多。后来他在秦国担任宰相时，秦昭王因听信谗言要杀他。他的一个门客用“狗盗”之术潜入皇宫，盗取已献给昭王的白狐裘，贿送给昭王宠姬，才得以逃脱。等到他与门客日夜兼程来到函谷关时，城门已经关闭了，必须等到鸡叫之后才能开门。这时又有一个门客模仿鸡叫，引得城内的公鸡一起叫起来，终于骗开城门脱险出关。鸡鸣狗盗之徒在当时是非常不入流的。试想一下，如果当初孟尝君在招揽门客时也像其他贵族一样坚持非饱读诗书、出身高贵的门客不要的话，那么他后来就不得不冤死他乡。
因此，团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。
团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作，出现这样那样的偏差在所难免，但只要坚持以人为本的原则，勤于探索，注重实效，大胆创新，就一定能够走出各种形式的误区，从而真正培养出团队的凝聚力和向心力，形成团队独有的核心竞争优势。
教育培训的主要技法
企业教育培训一般都采用多种方式方法，力求适应时代特点，取得较好在成就，下面是企业内教育培训中常用的教育方法：
一、 课堂教授法
课堂教授法在当今在研修技法中起着核心作用。利用范围广，简单易行。直接的效果是能够传授知识、观点，也可以期望态度的变化，不过讲师效果迥异，听课者也容易处于被动地位。由于讲课是教师向学生单方面灌输，所以师资质量对教育效果影响很大。为适应多样化的时代特点，常和以下各种方法结合使用。
二、 讨论法
讨论法不同于讲师的单向讲授，研修生可以能动地参与。同讲授法兼用，在研修技法中占据核心地位。其特点是可以期待全员发言，得出结论。这种结论容易被人接受，并易于同行为结合起来。其效果在于，能主动地掌握思维方法，促进相互启发，在共同思考和共同决策的基础上，养成亲和感。
三、 问题讲座法
围绕某一问题，由参与者（一般不超过10人为宜）自由讨论，各抒已见，达到提高认识的目的。这种方法常用于指导层教育以上的层次中。
四、 案例研究法
以工作场所发生的实际问题为例，体验性提出问题并加以分析和判断的讨论技法。其特点是，可以强化 研修生的参与意识，并使所得能力付诸于行为实践。效果是，可以掌握独立思考的方法，养成分析和判断总是的能力，代表性的技法可举：
1、 哈佛方式。利用长篇的复杂事例的记述，以经营干部的培养为主要目的。
2、 MIT（美国麻理省工学院）方式。起初提出简单的事件，视研修生的讨论情况追加必要的信息予以提示的方法。
3、 一揽子方式。在一定时间内处理待批的文件备忘录之类的材料，主要以管理者为对象实施。
五、 节发展法
这是事例形容法各问题讨论的组合。首先举出某一特定事件的真实情节，针对参加者的推理、想象和预见能力，提出一系列问题，让参加者回答使情节逐步扩展，直至描绘出事件的全貌。然后通过讨论归纳解决对策。
六、 模拟训练法
这属于现场实验方法，但不使用真实的现场条件，而是用模拟器模拟与现场相同的条件、状态，让参与者体验这些条件，练习在实际条件下运用学到的知识。这种方法主要适用于参加训练者由于缺乏经验和技术可能发生危险，或付出太高代价的场合。
七、 创造性开发技法
这是开发新产品、开拓新业务以引出迥然不同于传统方法与思考的开发技法。这种方法首先创造出一种完全无拘束的气氛，参加者可以毫无顾忌地发表自己的见解，不论这种见解与现行制度、组织和观念多么矛盾也不会受到干预，任其自己发展、相互启发。讨论中涌现大量各式各样的见解和设想，从中得到为多数人所认可的结论。这种方法多用于特别需要创造性策划能力的领域。代表性的技法有：
1、 智慧收集法。这是1941年由美国广告公司BBDO公司做广告方面的创意而总的一种讨论法。其特点是在短时间内提出许多准备替换的方案。在此过程中严禁对他人的主意做出批判，以人人畅所欲言、多多益善为原则。
2、 KJ法。1953年由东京工业大学川喜田二郎教授所开发的创造性开发技法。这是大量收集有关问题的信息，并将这些信息逐一加以卡片化、图解化，或写成文章，借以引出思路的技法。
3、 ZK法。1969年东京工业大学的片方善治介提倡的技法。其特点是，借助扩散思维与收束性思维的交互作用，展开创造性思维；借助个人思维与集体思维的相互作用激发新思路。
4、 ST（集体感觉性训练）法。将研修生隔离在远离工作场所的"文化孤岛"上，使之引起参与集体的需求，以此为契机，激发起人际间的共鸣感。这种技法是从1946年麻理省工学院所进行的"人际关系研究会"中诞生的。其特点是，它是一种有助于态度变化的体会学习，使研修生掌握适于该情境的行为。效果是，能加深处我认识，形成统率力。
5、 角色演技法。人为了从事生活和社会生活，就得扮演种种的角色。这就要求同一个人根据不同状况采取相应于各自角色的不同行为，角色演技法就是旨在有效地发挥种种角色作用而开发其行为能力的技法。这种技法是从1923年精神医学家英雷诺开发的心理剧发展而来的。该技法的特点是，能从自由设定状况入手，比较简单地导入研修，在接受现实的状况下展开演技，可以提高研修生的参与意识与满足感。就其效果说，可以掌握接客技术、推销技术、提高自主性、创造性，理解他人的立场。
6、 业务竞赛。所谓业务竞赛是将商品的开发、生产、贩卖、设备投资等经营的实态加以模拟化，按照一定的规则创设若干模拟公司，使研修生进行成绩竞争的一种技法，该技法的特点在于，可在短期内体验性地学习涉及相当长时期的决策。就效果说，可以理解决策的重要性和方法，认清经营功能的有机联系，形成全局性观点。
7、 KT法。这是社会学家凯普纳和托利阁开发的课程。旨在培养管理者的合理判断力而运用案例使之学会解决问题步骤的技法。该技法的特点是，更有效地收集信息，并加以体系化，不断明确论据，以便提出问题解决与决策的实践性思维过程。在教学过程中，将问题分为四类--状况分析、问题分析、决策分析、潜质分析。设定适应问题的分析程序。
八、 行为示范法
由两个或两个以上的参加者在给定的事态中分别扮演起不同作用的角色，通过他们发挥作用的过程，使其他参加者看到事态发展的多种可能的倾向，并根据种种倾向考虑对策。近年来这种方法得到广泛运用。不仅用于社会福利事业中对志愿工作人员的训练。
九、 课程学习法
这是一种设有若干阶段的系列教学法。在学习的每一阶段都未有学习理解程度进行检查，并引入反馈机能，在以后的阶段中可以弥补前一阶段学习的缺陷，而且都编有教科书，因而是很有效的学习方法。这种方法克服了课堂讲授法的"单向灌输"的缺点，也克服了"问题讨论法"’不容易掌握理解程度和进度的缺点。
十、 经营演习法
这是一种实际运用式的学习。令参加者分别作为同一行业中互相竞争的企业的经营者，向他们提供同样的经营条件和数据，让他们根据这些数据自由进行经营决策，最后以"经营"成绩优异来研究经营决策的得失，检查其实际运用能力。
十一、 感受性训练法
这是训练管理干部人际管理能力的方法，其特点是将参加者组织成训练小组，除了极必要的"行为科学"课之外，不作任何讲课，而且尽量少设置些辅助人员。训练中的一切活动（如讨论议题，召开会议等）全部有参加者自行管理。将这样的驯良小组放到一个与外界隔绝的环境中，集中住宿至少一周以上，每天进行问题讨论或是事例研究，锻炼参加者对他人思想和感情懂得感受性，要做到能够准确的感受到他人的真实情感和思想，并且采取灵活和适当的相处态度，以维持小组的集体活动。通过这种训练达到是单独的个人变成为集团的一员的转换，同时可以使参加着在讨论中受到别人的启发而得以提高思维能力。
除以上方法外，还有体验学习法等等。这些方法一般来说都能配合使用。
员工培训的几种形式！
讲授法：属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。
视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
讨论法：按照费用与*作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。
案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。
角色扮演法：授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。
自学法：这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。
互动小组法：也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。
企业内部电脑网络培训（或INTERNET）法：是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。
培训的15个步骤!
培训管理的课程提到了培训的15个步骤，针对这些步骤，从前期调研到计划制定到项目调研到项目实施直到后面的各级评估中个步骤中哪些是培训公司办的，哪些是应该hr办的，哪些是应该部门办的？hr如何做，以及做到什么深度？这也是我这段时间一直在想的问题，现在市场上各种做法都有，是已经有了一定的明确规范还是量力而为就可以了，希望公司有成形经验或有独到见解的朋友指点。
1.进行需求分析，设立暂定目标；
2.确定评估目标
3.选择评估方法，决定评估策略；
4.估算项目成本（如有可能包括预期收益）；
5.项目沟通、审批和确定；
6.制订项目计划（准备、实施、评估、计划）；
7.讲师的选择与确定；
8.培训内容、方法的开发、测试与确认；
9.设计评估手段和工具；
10.培训行政准备；
11.实施（讲课及应用）；
12.收集各主要阶段评估数据；
13.整理分析数据并起草总结报告；
14.调整培训项目；
15.将培训结果与相关部门或人群进行沟通；
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专业讲师33招:
一、了解成人学员的心态
1. 成人要的是实用的知识，而非理论。
2. 成人也有他们较偏爱的学习方法
3. 成人学员有不同的背景
4. 成人学员具有学习动机和好奇心
5. 成人学员已具备相当的知识和经验
6. 成人学员需要解决问题的技能
二、培养授课技能
7. 累积专业知识和经验
8. 了解学员的工作场所
9. 条理分明地组织资料
10. 尽量让观念简单明了
11. 营造最佳学习环境
12. 使用多种不同的教学方式
13. 培养你的发问技巧
14. 加强你的研究技能
15. 强化你的写作技巧
16. 使学习更顺畅
17. 加强你的演讲技能和台风
18. 加强分组技巧
19. 注意学员的反应
20. 培养使用新科技的能力
21. 做一个有效的评估者
22. 要有弹性
三、个人能力
23. 满足你的学习欲
24. 尊重学员
25. 刺激学员
26. 有效沟通
27. 善用幽默感
28. 扮演领导人
29. 强化解决问题的技能
30. 培养批判思考的能力
31. 建立人际关系
32. 留些时间思考
33. 切勿忽视个人应不时充电
了解成人学员的心态
1.成人要的是实用的知识，而非理论。训练师应只呈现有意义且实用的信息给学员。引用活生生的例子，并且设法把知识直接应用在学员的情况中。
2.成人有他们较偏爱的学习方法。以下是成人学习的最佳方法：听、看、做和思考。训练师应配合使用不同的方法激发学员的潜能，同时强化他们的观念。针对习惯听讲方式学习的学员，席尔波德会对他们演讲；习惯用看的方式者，她利用PowerPoint呈现信息；针对习惯动手做的学员，指定他们解决练习簿的问题；此外，给学员时间思考。
3.成人学员有不同的背景。成人因背景，以及性别、年龄、生活阶段和文化等个性上的差异，学习方法不同。要了解学员的背景，设计符合他们需要的课程。比方说，年纪较大的学员可能会喜欢幻灯片的字体稍微大些。
4.成人学员具有学习动机和好奇心。会参加研习会的学员泰半希望从中学到有助于提升工作效率的信息和技能，所以训练师在每次上课一开始就应设法激起学员的兴趣，带起活动气氛，然后，借着鼓励学员参与讨论、分组活动，以及提出刺激他们思考的问题，继续抓住他们的注意力和学习动机。
5.成人学员已具备相当的知识和经验。训练师应让学员知道他们拥有解决问题的知识和经验。席尔波德使用的暖场方法是，让学员先自我介绍，告诉大家他们使用某种计算机程序已有几年的经验，然后，她会把所有学员的经验全部加起来说：「在这间教室里，大家的经验全部加起来已超过一百年。」换句话说，她传递的讯息是，学员已具备知识，他们可以借着彼此分享信息的方式，丰富他们的知识。席尔波德说：「然后，我会出一个问题给他们解决，他们会脑力激荡，寻求解决之道，这是很奇妙的学习经验。」
6.成人学员需要解决问题的技能。训练学员分析信息，自己找出可行的解决办法，成人学员会变得更有自主性；学员不能完全依靠训练师帮他们解决工作上的问题。在席尔波德的研习会上，学员必须做练习本上的练习，使用计算机，参与小组活动，利用信息解决复杂问题。席尔波德说：「训练是教导学员一些观念，教他们把这些观念应用在新的情境中，解决更多复杂的问题。你不能只教他们步骤一、二、三，训练必须要能影响到整个人：态度、技能和作批判思考的能力，因此，他们会变得更加独立，能够用所学的信息解决现实世界中的问题。
培养授课技能
7.累积专业知识和经验。训练师本身必须有一些经验，因此，在解释理论如何应用在现实情况中时，有实例可引用。席尔波德用一些故事和个案研究来说明理论和实际间的关联。
8.了解学员的工作场所。尽可能了解学员任职企业的经营哲学和目标，然后，你可以协助他们把这些信息应用在工作上。
9.条理分明地组织资料。有条有理地呈现新观念，方便学员吸收信息。
10.尽量让观念简单明了。成人学员脑里已充满很多信息，因此，应以简单扼要的方式呈现新信息，以抓住学员的注意力。把信息分成简短的部分，说明重点。
11.营造最佳学习情境。成人在舒适、心情放松的情境下，学习效果最佳。学习情境包括所处的教室、其它一同学习的学员，以及信赖等看不见的因素。一个轻松、舒适的学习情境，会让成人学员觉得一切在掌控中，他们会勇于提出问题，带动学习步调，彼此相互学习，不怕犯错，若有不瞭的地方也会要求训练师作进一步说明。
12.使用多种不同的教学方式。不同的讲课方式较能激发学员的兴趣。席尔波德认为，有关不动产业的信息往往以演讲方式呈现，但她发现成人对演讲感到厌烦。她说：「我一天教六到七个小时，而学员最不需要的就是听训练师在讲台上演讲。」席尔波德用故事、个案研究、比喻、像PowerPoint等科技、角色扮演、小组合作、个别练习和问题等方式授课。
13.培养你的发问技巧。如果你具备良好的发问技巧，你会鼓励学员在感到困惑时提出问题。你可以鼓励，并给学员时间提问题，藉此知道学员的了解程度。席尔波德说：「学员发问时，我可以从中注意到他们是否有不懂的地方，然后再把他们不懂的观念更清楚地说明一次。
14.加强你的研究技能。训练师必须知道从多管齐下搜集资料，而且会善用资料。搜集资料的管道包括网际网络、图书馆、书店、专家和专业协会。
15.强化你的写作技巧。你应具备撰写文稿的能力，能清楚表达意思，学员一看即懂。
16.使学习更顺畅。你应鼓励学员彼此合作解决问题。
17.加强你的演讲技能和台风。训练师必须善于用言语表达信息，能用浅显易懂的方式呈现信息。席尔波德说，她个人最引以为傲的是，了解到有人向她挑战没有关系，因为她并不知道所有问题的答案。她说：「事实上，训练师若表现出他们是万事通的模样，学员可能会对他们相当感冒。没有人什么都懂的。」更重要的是，你必须知道如何找到问题的答案，下次上课时再给学员答复。
18.加强分组技巧。你必须知道如何分组，而且懂得与他们互动。你必须懂得如何影响小组完成他们的工作，满足小组成员的需要。席尔波德会出问题给小组解决，要求他们脑力激荡，把可行的解决办法一一列出。她说，这招非常管用，能激发学员积极投入。她认为，成人在小组活动中都非常具有创意。小组的每个成员都会贡献他们的才能、所学和才干。你的工作是在成员进行脑力激荡时，从旁给予协助，因为他们在讨论过程中可能意见不合。如果你让小组成员彼此相互尊重，你可以帮助这个小组解决问题，最后获得共识。
19.注意学员的反应。培养表达看法、观察事物所得和判断的技能，而且透过口头和肢体语言等方法了解学员学习的进度。
20.培养使用新科技的能力。席尔波德说，这三年来，不动产业的训练师在训练学员时使用新科技变成是不可或缺的，因此，她会训练学员在计算机上打出所学的观念和解决问题。经过训练后，他们可以透过电子邮件和网站与她连系。
21.做一个有效的评估者。你应该能用数种不同的方式评估课程规划、内容和讲师授课方式对学员的效果。评估方式包括评量表、学员直接的反应，以及与客户的讨论结果。
22.要有弹性。你必须经常注意学习环境，而且要能随机应变，根据学员的需求和不同状况立刻改变环境。
个人能力
23.满足你的学习欲。你热爱学习是非常重要的，你本身爱学习可以激励你不断提升你的训练方法，以反映行业的改变。设法把你自己的需求转化为不断学习、对从事行业的兴趣，以及充实你的专业知识。
24.尊重学员。学员受到尊重时，他们自然能敞开心胸学习。训练师应把学员看待成有智能、成熟的成人，拥有重要的知识和经验。席尔波德认为，学员必须感到受人尊重。关心学员的感受和尊重他们的看法是非常重要的。
25.刺激学员。你必须能刺激、鼓励学员参与，你必须很积极地呈现信息给他们，并以幽默的方式引导他们参与讨论。
26.有效沟通。你应具备良好的言语沟通技巧，懂得非言语的沟通方式，而且能够耐心倾听其它人的观点。
27.善用幽默感。席尔波德说：「成人乐在学习时，学习效果最佳，这是最能吸引人的方法。善用幽默感鼓励成人投入非常重要。」
28.扮演领导人。你若能作为学员的模范，并且为他们建构一个具启发性的情境，可以激发他们的潜能和狂热。
29.强化解决问题的技能。你必须能把事实和数据应用在解决商业的复杂问题上。
30.培养批判思考的能力。训练师必须能够有创意且合逻辑地运用很多观念，不让个人偏见左右思考。
31.建立人际关系。与你从事行业各领域的重要人物建立关系，确保你可以与机构内外的专家取得连系。
32.留些时间思考。要检讨你最近的训练课程优缺点，用心想下次要如何加以改善，做得更好。席尔波德建议检讨方式包括评量表、阅读、与专家讨论，以及参加专业协会的研讨会等。
33.切勿忽视个人应不时充电。训练需要精力；你必须适时休息让自己永保活力充沛。席尔波德说说：「四处奔波授课相当累人，要让自己有时间好好地用餐、睡眠充足和适度运动，才能保持身心健康。」她建议写日记让自己有思考的时间。
全面导入内部讲师制度
白景文
面对企业内部教育训练需求的日益殷切，善用ADDIE五项程序、六大构面及五十四个要项，有助发展企业内部的讲师制度，并让知识管理能深化于组织各层面。
白景文着
对于台商西进大陆后，在人力资源的运用上，逐渐采用「以华治华」的本土化政策，但是为了考量企业文化、价值观、知识管理与台湾的一致性，往往还是由台湾派出中高阶主管或委托企管顾问公司，从事第一波内部教育训练。由于大陆幅员辽阔，如果能着手建置内部讲师制度，的确有助于台湾母公司讲师传授知识，同时有效培养当地干部为内部讲师，以共同术语为基础，传达一致性的企业知识与理念。
一般企业对于内部讲师的规划，不外乎请开设讲师培训班、订定内部讲师管理办法后，就开始运作，但难免遇到组织文化不愿配合，人员抗拒变革的情形，其实规划之初更应该以项目管理方式审慎进行。
如何导入内部讲师制度
内部讲师制度该如何建置？本文系采用学者林韶姿（1998）的导入内部讲师制度－ADDIE模式，其采取Delphi问卷方式，向十四位人力资源专家与学者，共同反复修改模式与相关内容，直到最后所有成员完全同意最终的模式。ADDIE模式系以六项层面为架构，共包含五十四个发展项目，提供有意导入内部讲师的企业，规划完整的体系（如图一）。
图一 导入内部讲师制度之ADDIE模式
ADDIE模式共分为五项程序，包括分析（Analysis）、设计（Design）、发展（Development）、实施（Implement）、评估（Evaluation）等，由每项程序的英文第一个字母组成。实际应用的六个层面为「分析企业对内部讲师需求、确认内部讲师制度的目标、界定内部讲师的角色、规划内部讲师的制度与培训方案、进行内部讲师的实际教学、评鉴内部讲师制度建立的方案」，每个层面都和「组织策略与讯息回馈」结合，适时调整内容项目。
导入模式的五项程序，「分析」包含了前三个层面的演化过程，「设计」则包含第三至第四层面，「发展」则包含第四至第五层面，「实施」则包含第五至第六层面，最后的「评估」则是第六层面回馈给第一层面，以微调未来内部讲师制度。以下为六个层面的内容：
一、 分析企业对内部讲师之需求
本层面共有七个叙述项目，包括：分析企业策略、技术能力、员工担任讲师能力及意愿、分析企业文化和可供利用的预算或其它资源、分析其它企业导入内部讲师制度的经验。
分析内部讲师需求，应先配合企业整体政策，究竟有无必要导入内部讲师制度？或受限于人力资源发展(HRD)人员工作负荷，采取分阶段导入内部讲师的策略为何？其次员工担任讲师的意愿与企业文化是否乐于分享有关，不妨从高阶主管身先士卒，参加内部讲师训练，优先安排授课，藉以激发其它主管担任讲师的意愿。
二、 确认内部讲师制度的目标
本层面共有十个叙述项目，包括：落实企业培育人才的方针与课题、建立企业的学习文化、传承企业本业相关技术、提升企业内部训练教学品质、减少企业外训成本、提供担任讲师的员工第二专长训练、帮助员工改善工作与提高绩效、协助员工生涯目标的建立、帮助员工自我启发、凝聚员工的企业共识与文化。
对于规划内部讲师的目标，可以就这十个项目为模板，挑选合乎企业本身考量来推动。如果推动目标之一是帮助员工改善工作与提高绩效，企业就该结合人力资源管理制度，例如担任讲师或授课达到某一时数，则搭配加薪、晋升或列入绩效评估的考量。
如果推动目标是建立学习文化、提升内部训练教学品质，企业应该成立「教育训练委员会」与「内部讲师团」，例如内部讲师团可以互相切磋课程设计、教学技巧外，培训过程如同职业训练，需经考试、试教等不同等级认证程序，内部讲师最后将以拥有最高等级证书为荣，代表所分享知识与教授品质具有高度价值，教育训练委会则定期给予内部讲师评价，由最高主管给予口头或书面的赞赏，或是公开表扬活动，肯定他们对公司的长期奉献。
三、 界定内部讲师的角色
本层面共有十个叙述项目，包括：专业知能的教导者、工作伦理与态度的指导者、企业文化与经营理念的传承者、训练信息的整合者、训练教材的开发者、训练绩效的评估管理者、发现问题及进行改善的问题解决者、公司政策与员工需求的沟通者、员工的谘商顾问者、公司内部管理顾问。
企业会为内部讲师界定角色的不多，原因是内部讲师只要达成企业的目标即可，至于过程如何很少虑及。如果将内部讲师教授知识、技能与态度的过程，视为产品的研发、生产制造过行销的过程，因为产品历经不同阶段需要从事不同的企业活动，所以企业就可以按照这三个阶段来思索内部讲师的角色。
例如企业如果定位内部讲师在「研发」阶段，那么他们就必须扮演──训练信息的整合者、训练教材的开发者、发现问题及进行改善的问题解决者，这些开发性的角色。又如企业定位内部讲师在「生产制造」阶段，那么他们则扮演──专业知能的教导者、工作伦理与态度的指导者、训练绩效的评估管理者、公司内部管理顾问，这些产出性的角色。
最后企业定位内部讲师在「行销」阶段，则他们扮演──企业文化与经营理念的传承者、公司政策与员工需求的沟通者、员工的谘商顾问者等，推广性的角色。
四、 规划内部讲师的制度与培训方案
本层面共分为两大类，各有五个叙述项目，请参考如下所述──
（一） 制度规划：包括内部讲师的资格条件之订定、内部讲师的分级分类、内部讲师培训与聘用办法之订定、内部讲师权利义务之规范、其它办法之配合修订，如工作绩效考核、升迁奖励津贴等。
对于内部讲师的资格与分级，可以按照职位说明书，以主管级、储备主管或老师傅为优先；内部讲师的分类方式，可按企业内的职系，如主管职、专业职、行政职与幕僚职等方式规划体系与人选。
至于担任内部讲师的奖励方案，除列入绩效评估项目、晋升主管职或更高职等的必备条件、以及具体的授课津贴外，对于开发课程、讲义都应该视其对公司的贡献程度，给予正式化的奖励，因为优秀的内部讲师往往要花上比正式授课更多倍的时间，完成课程的准备，因此一份好的「示范级教材」，应该给予特殊的激励。
（二） 培训方案：涉及规划内部讲师人选、设计内部讲师培训课程、寻求学术或外部相关单位的培训资源、寻求内部相关单位的培训资源、评估培训方案的可行性。
培训课程 宜妥规划
对于培训内部讲师的课程，应该是人力资源发展人员的重点，如果每次培养内部讲师的人数不多，则可以采用外界定期性讲师培训课程，但是未必完全符合公司培训讲师的需求。至于如何设计与规划在企业内培训内部讲师的课程，可以参考职训局曾经委托各事业机构，如中油、台湾师范大学等开办「企业训练讲师研习班」的课程与时数，共分为基础、进阶与高级等三种班别，如表一所示。
★基础班：基础班课程以四十小时为基准，其中三十三小时为共同课程，其余七小时由训练单位视师资专长及企业需求安排课程，以发挥地区特色。目标是能独立完成授课三小时之教案制作，并具备教学能力与技巧。
★进阶班：进阶班课程以三十二小时为基准，其中二十五小时为教学演练与报告，其余七小时由训练单位视师资专长及企业需求安排课程，以发挥地区特色。实务演练与报告：二十五小时，每位学员以一小时为原则，包括主持研讨会、单元教学、响应技巧等。目标是能独立执行六小时以上交互式情境教学，并能于课程规划中用三种以上教学方法与教学技巧。
★高级班：高级班课程以二十八小时为基准，并以专题研讨为原则，由开班单位视实际需要安排各种专题研究，结训时缴交专题个案报告乙份。目标是能独立执行九小时以上之专题课程，并能安排三十分钟之企业伦理与文化内涵。
表一 基础班、进阶班与高级班建议课程与时数
1.基础班 2.进阶班 3.高级班
(1)企业训练讲师的角色与功能(2)学习心理(3)教学原理(4)教学方法(5)讲授技巧(6)课程规划与设计(7)教学媒体运用(8)教学评量(9)教材发展与教案设计(10)综合演练合计：四十小时 (1)讲师手册规划(2)教学策略(3)学员问题的面对与演练(4)个案研究(5)组织发展(6)我国职业训练法规与措施(7)国际企业文化(8)教学评鉴与实务合计：三十二小时 (1)相关教学法专题研究(2)教案设计专题研究(3)教材编写专题研究(4)教学媒体运用专题研究(5)讲授技巧专题研究(6)工作规划制作专题研究(7)企业训练讲师成长团体班(8)如何为员工进行职涯规划专题研究(9)配合组织发展目标的训练策略专题研究(10)能力分析专题研究(11)政府职业训练资源运用专题研究(12)训练绩效评鉴专题研究合计：二十八小时
五、 进行内部讲师的实际教学
本层面所需配合之因素，共有九个叙述项目，包括：了解学习者的特性及需求、了解课程的性质及目标、配合企业及学员需求准备教案、发展合适的教材、布置适当的教学环境、营造有效的学习情境、灵活运用教学方法、纯熟地使用教具、以及配合课程目标进行教学评量。
进入内部讲师的实际授课，经常碰到的障碍反而是对成人学习的了解不足，由于个人习惯领域的关系，所以受训者养成个人为中心的思想体系，加上多年工作价值观的影响，一时间很难由内部讲师授课而改变。内部讲师常运用体验式学习方式，引导受训学员学习，愿意尝试改变根深蒂固的习惯，调整观察事物的角度与层次，甚至是产生顿悟。
内部讲师须充分了解教学的各种方法与开发适合的教材，才会在每次不同学员提出不同的疑问时，能够充分掌握现场教学气氛，达成既有的教学目标。尤其是教案的准备，更是协助初次讲课者的最佳工具，事前充分掌握课程内容与时间，免除授课进度过快与过慢的困扰。
六、 评鉴内部讲师制度建立的方案
本层面共有八个叙述项目，包括：内部讲师需求分析的评鉴、内部讲师培训制度目标的评鉴、内部讲师角色功能的评鉴、内部讲师制度与培训方案的评鉴、内部讲师绩效的评鉴、方案成本效益分析的评鉴、讯息回馈机制的评鉴、以及相关组织策略配合程度的评鉴。
对于内部讲师课程的评鉴，可采用Kickpatrick的四层次评鉴模式，包括：反应(Reaction)、学习(Learning)、行为(Behavior)与成果(Results)等对训练的不同层次评鉴，在美国训练发展学会(ASTD)的一九九八年调查中，有67％企业采用此种评鉴模式。至于对整体内部讲师制度的评鉴，包括前五个层面的细目、组织策略配合与讯息回馈等，也应加以评鉴是否达成最初计画的构想。
在投入内部讲师的成本效益分析，一般会采用投资报酬率(Return of Investment; ROI)的观念，即ROI=【（训练效益－训练成本）／训练成本】X 100 ％，只是分离直接与间接的训练成本，并不是很容易转换成财务上的价值，另外有形的效益容易评估，无形效益却更难衡量。
内部讲师深化知识管理
导入内部讲师制度，其实对地理区域日益扩散的中大型企业日趋重要，有助企业转型为知识管理的企业。因为中大型企业多已建立教育训练体系，相信训练成效也列入年度目标与绩效评估的重点，组织文化应该也逐渐支持知识分享与扩散；那么内部讲师常见「教学相长」的体验，结合员工拥有的内隐(Tacit)与外显(Explicit)知识，透过知识螺旋的转化，由个人将逐渐扩散到组织与组织之间，透过重新筛选与萃取后，正是未来深化知识管理的绝佳工具。
员工培训制度！
一、目的及范围
第一条 本公司为提高在职人员素质，改进知识和技能，以改善工作绩效特制订本办法。
第二条 凡本公司在职人员的教育培训及相关事项均按本办法办理。
二、权责划分
第三条 人力资源部教育培训的权责：
1．举办全公司共同性培训课程；
2．拟定、呈报全公司年度、月份培训课程；
3．制定、修改全公司培训制度；
4．上报全公司在职教育培训的实施成果和改善方案；
5．编撰、指定共同性培训教材；
6．审议培训计划；
7．检查、考核培训的实施情况；
8．审查、办理全公司派外培训人员；
9．研拟、执行其他有关人才开发方案；
10．拟定各项培训计划费用。
第四条 各部门的权责：
1．汇总呈报全年度培训计划；
2．制定、修改专业培训规范；
3．确定讲师的人选；
4．举办内部专业培训课程及上报有关实施成果；
5．编撰专业培训教材；
6．检查本部门专业培训成果。
三、制定培训规范
第五条 人力资源部应召集有关部门共同制订公司人员在职培训规范，为实施培训提供依据，其内容包括：
1.各部门的工作职务分类；
2.各职务类别的培训课程及总时数；
3.各培训课程的教材大纲。
第六条 各部门组织机构、职能改变后，或因技术升级导致生产条件、设计开发过程发生变化时，人力资源部门应根据实际需要对培训规范进行修订。
四、培训计划的制定
第七条 各部门根据培训规范和实际需要，填写在职培训计划表，并交人力资源部审核。
第八条 人力资源部将各部的培训计划汇编成年度计划汇总表，上报总经理审核、签发。
第九条 各培训课程主办单位应在规定期限内，填写在职培训实施计划表，上报审核后，通知有关部门和人员。
第十条 临时性的培训课程，亦需填写在职培训实施计划表，经上报审核后实施。
五、培训的实施
第十一条 培训主办部门应依据在职培训实施计划表按时实施培训，并负责该培训的全部事宜：如培训场地的选择、教材分发等。
第十二条 如有辅助材料，讲师应在开课一周前把原稿交人力资源部统一印刷，并确保上课时发给学员。
第十三条 各项在职培训实施时，参加培训的学员应签到，人力资源部应切实了解上课、出席情况。参加培训的人员应准时上课，因故不能参加者须办理请假手续。对于旷课、迟到、早退、不专心培训的学员参照平时奖惩规定处罚。
第十四条 人力资源部应定期召开检查会，以评估各项培训课程的实施成果，并予以记录，送交有关单位参考以利改进。
第十五条 各项培训结束后，应有相应的考试、测验，由主办单位或讲师负责监考，试卷应分为三至四类，由讲师提前选交主办部门。
第十六条 各项培训考试因故缺席者，事后一律补考，补考不参加者，一律以零分计算。
第十七条 培训考试的成绩、成果报告，作为考绩和升迁的参考。
六、呈报培训成果
第十八条 每期培训结束后，讲师应于一周内评定出学员的成绩，登录在职培训考试成绩单，连同试卷交人力资源部，作为员工个人完整的培训资料保存。
第十九条 主办单位应在培训结束后一周内填报在职培训总结表及讲师小时费用申请表，会同在职培训考试成绩表和学员意见调查表送交人力资源部，以支付费用并存档以备查。
第二十条 如需支付教材编撰费用，主办单位应填报在职培训教材编撰费用申请表，经审核签发后支付。
第二十一条 各部门应事先填写公司人员在职培训资历表。
第二十二条 各部门每隔三个月应填写在职培训实施情况报告书上报人力资源部，以便了解该部门在职培训实施情况。
七、培训的评估
第二十三条 每期培训结束后，主办部门应让学员填写在职培训学员意见调查表同考试答卷一并收回，送讲师转人力资源部审核，为今后再举办类似培训提供参考。
第二十四条 为评估各部门培训成效，各单位主管应填写培训成效调查表，由人力资源部汇总，并参考生产及销售绩效的变动，分析、评估培训成效，之后做成书面报告，经上报审核后分送各部门及有关人员，为下一次培训提供参考。
八、外派培训
第二十五条 各部门为适应工作、升迁等需要，推荐有关人员到外接受培训，须送人力资源部审议并上报总经理核准后，依人力资源管理规章办理出差手续。
第二十六条 外派受训人员返回后，应将有关资料，包括教材、考试成绩、结业证书等送人力资源部存档，并将其培训成绩记录于培训资历表。
第二十七条 外派受训人员将接受培训时所学的知识整理成册，作为讲习材料，并举办讲习会，自任讲师，向有关人员授课。
第二十八条 凡参加外派培训人员，均应相应填写个人外派培训申请表、个人外派培训记录表、及个人教学记录表。
九、附则
第二十九条 本公司教材讲义编撰费用及讲师小时费用标准根据具体情况订定。
第三十条 凡举办各种培训，均应以不影响工作为原则。如下班后培训超过1个小时或上下午均有培训时，应由主办单位负责提供学员餐费。
第三十一条 人力资源部门进行年度考绩、晋升等活动时应参考受训人员的培训成绩、资历等。
第三十二条 本办法呈总经理审核批准后颁布实施，修改时亦同。
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