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沧海
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楼主说:
龙行天下—— 对施振荣和尹明善两位企业家对话的几点评论(zt)
龙行天下
—— 对施振荣和尹明善两位企业家对话的几点评论
（2005、5、28）
在中央电视台经济频道2005年05月22日的对话栏目中，台湾智融集团董事长施振荣先生和重庆力帆控股有限公司董事长尹明善先生就华商及其文化特征的问题进行了一场对话。我看了这个电视节目，觉得很有意义。我感到，在《儒商伦理形态》中我所谈到的儒商文化的一些特征，在我们今天的企业家中很好地表现出来了。
下面，新天下就施振荣和尹明善两位企业家的对话谈几点看法：
一、关于华商企业家的使命感。施振荣先生说：“我想如果从我个人来讲，最重要的就是一个使命感，就是龙梦，所以因为我们有这股背后的这个使命感，跟一般美国企业它是为了赚钱，他们拼命。但是我们中国的企业应该除了我们要创造价值，对我们就是说能够强起来，这个是我们感觉上的一个很重要的一个使命，这个是最大的一个差异”。尹明善先生也认为“我们也有一种使命感，所以经常有人问说老尹，你什么时候退休？我说没法退休，我们中国的第一代企业家，就肩负着重大的历史使命，我们只有小车不到只管推，活到老干到老，干到哪一天不能干了再说，我也希望我的子女活得潇洒一点，但是有时候，我也希望他们活得更富有使命感，因为潇洒不潇洒，那也是人的理解而已”。 在场的TCL集团董事长李东生认为，“ 中国的企业家和西方的企业家很大的不一样，就是中国企业家的一种使命感，支持我们往前走的其实最有动力的，是为这个国家、民族，为一个群体能够发展，能够有更好的一种贡献”。
我认为，华商企业家的使命感是儒商文化传统或者是儒商伦理精神的一个体现。在《儒商伦理形态》中我指出：人““受天明命”，展开人本分潜在可能之最大限度和广阔空间以现实和成就自我，此乃“诚”（人和事物象他自身那样存在）的态度和立场下，是其所是成其所成的儒家“成己”⑷观念。人生历程被看成是一个由“上天”所受，并与“上天”一同努力展开、开发和运用人的本分存有之最大可能性来成就自己的过程。它充满辛苦、快乐、勤劳、艰忍；目的明确但风险不少；认识到与自己同样是人的他人相处和交往于一个社会，应当“己所不欲，勿施于人”“我不欲人之加诸我也，吾亦欲无加诸人”地互相尊重，因而要讲道德；认识到人不能离开社会关系的相互性来成就自己，因而需要“己欲立立人，己欲达达人”。这意味着，儒家传统下人将把“立德、立言、立功”看成是人成就自己的基本方式，看成是一个人在自己人生历程和社会生活中不断入世追求和进取的目标函数。发蒙受教，锤炼“本事”；“成家立业”，“大展宏图”。如此这样，人活一世才上对得起所受之于天的恩德，下对得起自己本分可能之价值而不枉活一世（俗语“不枉为一料人”）。经济活动被看成是人成就自己的众多可能途径、领域和方式中最帖近于广大人民自身生活、福祉和幸福的利益产生途径和成就方式，一个财富的生产、流通、交易和分配的方式。当经济活动的意义不仅是挣钱赢利用以满足自己和家庭的消费和社会性需求，而且具有济世担当，兼善天下，乃至具有道义政治和社会事业之经济支撑的意义时，儒商敢于肩负自己的社会责任。财富被合理地看成从社会中产生而又回甫社会以维系和保障产生财富从而他自己从中得到财富的社会基础的那种东西。这样的社会基础，就是正义秩序、文明事业和社会的人道底线（在古代是如何避免“礼崩乐坏”，做到“老有所终，壮有所用，幼有所长，鳏寡孤独废疾者皆有所养的社会福祉”）。背离和无视这个基础将意味着“四海困穷，天禄永终”（《尚书·大禹谟》）。围绕财富“天下攘攘，皆为利往”的经济社会，是一种由人生存发展的要求权、占有权和使用消费权所决定的私人性与财富产生途径和过程的社会性及社会合作性之间充满矛盾纠葛因而需要协调需要正义规导需要“中庸之道”⑸的社会关系体系。在个体成就精神下，儒商在经济活动中创造财富，他们“生财”“发财”“聚财”；在担当精神下，当需要作出一种努力来维系和保障产生财富从而他自己从中得到财富和文明安全地生活的社会基础时，儒商“疏财”。后者儒家传统定义为儒商应当承担的社会责任。儒商坚信，“富有之谓大业，日新之谓盛德，生生之谓易”（《周易·系辞》）。儒家传统下人的上述“成就精神”与“担当精神”的儒家商业伦理精神，和马克斯韦伯的所谓“新教伦理与资本主义精神”有异曲同工之妙，但仍然具有自己的特性⑹。” 我想，上述企业家的使命感是对儒商伦理精神的一个很好的印证。在“成己”传统下，成就自己的“成就精神”是人对天对己的精神义务和使命，在“担当精神”下，也会产生对社会和国家民族的责任感。这的确是儒商伦理精神的确一个非常重要的特征。
二、关于家族企业问题。施振荣和尹明善两位企业家或许存在不同的看法。我认为，如果就企业作为经济组织的管理有效性及其技术层面的问题来讲，那当然是依据不同企业的规模、产业和市场特性诸方面的因素来考虑，是否采取家族企业形式的问题。具有企业法人治理结构的公众公司自然有其在社会融资和公司管理方面的一些优点。这里的问题是，除了公司管理的技术性层面的问题外，采取家族企业的形式是否与文化传统对企业的影响有关，或者说，儒家文化传统是否就是企业采取公众公司形式的一个文化障碍或文化条件的缺陷。这是一个重大的问题。
尹明善先生说，“中国的文化是家文化，你看我们把我们的国度叫做国家，而不是叫国体、国群，我们把能干的都叫做家，行家、专家、军事家、文学家。还有企业家”。“ 家在我们中华民族的文化当中是一个无处不在的褒义词，所以既然是这样，一个文化大的背景，中国人对这种家的观念是看得很重很重，它就必然带到经济制度上来”。
我想指出的是：
1、儒家传统下的社会关于“家”的观念并不是在任何情况下都是指血缘家族的概念。就是说，在我们的文化传统中所说的“某某家、或者人们之间“称兄道弟”并不都是指血缘关系的人。这里的问题是从血缘家族的家到非血缘的作为社会组织的家是儒家文化传统中的一个超越的伦理关系。孔子说：“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁，行有余力，则以学文”（《论语 学而第一》）。孔子这句话中表达了儒家传统对人的道德从家庭伦理的“孝悌”到作为社会伦理的“谨而信，泛爱众而亲仁”的一个发生过程。这是儒家伦理的一个基本的理论链条。就是说，儒家伦理在“孝悌”培养出来的基础道德情感的心理品质和道德能力之上，经历了从自然血亲关系中的父母子女和兄弟姐妹关系的道德情感，到天人精神关系下人与天（或天地）作为精神上纵向的父母子女关系和横向的“四海之内皆兄弟”的宗教性伦理关系的精神超越过程。维系儒家传统社会的是“人皆上天子民”，从而使社会关系中人与人之间在“四海之内皆兄弟”及其“泛爱众”的道德情感联系下“称兄道弟”。“国家”是在“人皆上天子民”，而不是说人皆自然家族血亲关系的意义上而使“天下子民”的社会在政治上成为一“家”的。因此，社会关系是“上天子民”与“上天子民”之间的天下主义的兄弟姊妹关系。这就使普通人之间的社会关系成为可以“谨而信，泛爱众而亲仁”的有信任有仁爱的社会道德关系，从而成为可以在这样一种关系下进行普通人之间的社会政治经济活动，包括进行非血亲家族关系下的企业性的组织活动的文化和道德基础与条件。“与国人交言而有信”这是以往的儒家社会为什么在普通人之间即使做很大一笔生意也往往仅凭“君子一言”的承诺就可以进行的原因。目前，许多企业采取家族企业的形式与社会关系中缺乏信任有关。他们认为即使“自家人”的能力不可靠，但“自家人”的动机是可靠的或者至少比“外人”可靠。发展公众公司就需要有基础的社会信任。可见，恢复优良的文化传统和社会信任建设对经济发展是非常重要的。
2、家族企业是“光宗耀祖”的文化动机下世代传承家业的必然选择吗？从儒家文化传统的基本精神上讲，证如我在《儒商伦理形态》一文中指出的那样，儒商的根本精神是“成己”观念传统下的“成就精神”和“担当精神”。家族事业的发展只是成就方式的一种形式，但不是唯一形式。即使在古代社会也是这样。随着社会的时代发展及其经济生活的内在需要，以非家族形式的社会谋生和事业成就方式会得到更快的发展。这是一个基本趋势。虽然人们可以在非家族形式的社会组织中谋生和成就事业 ，但个人有什么样的成就以及法律上的财富继承仍然可以“光宗耀祖”，不一定非要采取家族企业的形式。 换句话说，采取还是不采取 家族企业的形式来成就事业，都没有否认“光宗耀祖”的文化传统。
三、关于全球化问题。我认为，从文化传统来讲，中国人的真正传统实际上是天下主义。这是天生的“全球化”意识。孟子说，大丈夫“居天下之广居，行天下之大道，立天下之正位”。前面已经指出，儒家传统的国民观念是天下主义的“四海之内皆弟”及其天下大同的理想。只是在近现代中西方紧张关系中中国人才强调了现代民族国家形式下的政治、经济和文化民族主义观念。在目前的全球化中，我们应当正确对待天下主义与民族主义的关系问题。既要有天下主义的全球化环境、规则和人类普遍利益的意识，也要有全球化环境和规则下中国人、中国企业和中国这个国家作为具有自身传统和利益的运动员意识。古代的中国没有今天这样相互面对和彼此独立的各种文化、不同国家和地域的复杂的国际关系。我们常常在民族主义的外壳和护身下来发展我们的文化传统、强大国家、富裕人民和成就自己。中华民族国家是目前我们在世界上不同特征人口之间相互对待的最高形式。在全球化中，我们每一个中国人和中国企业的利益都与我们的国家兴衰密切相关，这个关系一定要把握好。
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附中央电视台《对话》栏目《海峡两岸经贸对话——龙梦天下》：
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海峡两岸经贸对话——龙梦天下
央视国际 2005年05月22日 21:24
本期嘉宾：
施振荣 智融集团董事长
尹明善 重庆力帆控股有限公司董事长
刘永好 新希望集团董事长\\六合集团董事长
王志纲 王志纲工作室首席战略策划
李东生 TCL集团股份有限公司董事长兼总裁
主持人：观众朋友大家好，您现在正在收看的是《对话》节目，欢迎各位！最近一段时间大家一定注意到了，北京始终是全球瞩目的焦点，从连战先生、宋楚瑜先生的破冰之旅、搭桥之旅到刚刚闭幕的全球财富论坛，世界对中国的关注在持续地增温，今天的《对话》节目当中，我们就从全球财富论坛上请到了一位嘉宾，他从海峡对岸来，和我们一样是黄皮肤、黑头发、黑眼睛的中国人。他的心中有这样一个梦想，我相信也是我们大家的梦想，那就是总有一天，我们的全球华商能够驰骋在世界的舞台上。好了，现在让我们用掌声请出我们今天的对话嘉宾，来自台湾的施振荣先生，掌声有请。（掌声）
主持人：施先生您好。
施振荣 智融集团董事长
施振荣：您好，您好。
主持人：非常高兴又一次在《对话》节目当中看到了您，施先生是第二次做客《对话》，是我们节目的老朋友了，好长时间不见，但是我发现您的精神和气质越来越好了。
施振荣：谢谢，谢谢。
主持人：什么原因、什么秘诀呀？
施振荣：没有，退休了。
主持人：退休了，退休之后肯定更有时间来关注一些时政要闻，我相信不久前您和我们大家一样一直在关注着连战先生、宋楚瑜先生跨越海峡而来，和胡_锦_涛总书记的历史性的握手。
施振荣：是。其实我觉得这样历史性的握手，将会掀开我们海峡两岸经贸往来的一个新篇章。
施振荣：是。
主持人：不知道在台商的心目当中这样历史性的握手，这样的一个经贸往来新篇章意味着什么，您能给大家透露一下吗？
施振荣：我想我们都期待一个转机嘛，因为两岸如果更能够互相合作，能够对全球的人类做更进一步的贡献，这是我们大家所希望的，也就是我所谓的龙梦嘛，中国人在国际的舞台上面扬眉吐气。
主持人：也正是在这样的历史契机之下，我们的全球《财富》论坛在北京召开了。
施振荣：是。
主持人：您这两天在全球《财富》论坛上也是特别地忙，我看接触了很多的新闻媒体的同仁，也和很多的企业家做了很深入的交流，他们会不会特别关注，在我们台商心目当中关注的这一点，我想这一次是《财富》论坛第三次在中国举办，所以大家都注目到整个中国最近的一个发展，尤其大家看上的是这边的市场以外，也是未来在这边有很多的人力资源，将来在全球化的过程里面是最重要的一股力量，在今天的节目当中，我们特别也希望和您共同来探讨、共同来分享未来我们全球的华商怎么样才能够做到我们大家心目当中的这个愿望，就是登上世界经济舞台的最高峰。
施振荣：是。
主持人：我们今天一块儿来关注好吗？
施振荣：好。
主持人：掌声请施先生入座，谢谢！（掌声）
主持人：其实说到华商这个概念，施先生也是特别有发言权，在世界经济的舞台上，您当年率领的宏基，其实是打下了很大的一片天地，那要说到实现我们的这个龙梦，实现心中的理想，可能我们先要来了解一下，华商究竟和其他世界各地的企业家相比，他们有什么样独有的特色吗？
施振荣：我想如果从我个人来讲，最重要的就是一个使命感，就是龙梦，所以因为我们有这股背后的这个使命感，跟一般美国企业它是为了赚钱，他们拼命。但是我们中国的企业应该除了我们要创造价值，对我们就是说能够强起来，这个是我们感觉上的一个很重要的一个使命，这个是最大的一个差异。
主持人：除了这个使命感的不同，在做事的方法上，我们东西方的企业家之间，我们中国和外国的企业家之间有没有什么不同？
施振荣：目前我比较起来当然是说比较长期看，尤其一个CEO对一个企业，他有长期的一个跟公司结合在一起、利益结合在一起，甚至于可能是跟好像就是自己的小孩子一样，但是在美国的CEO，他们为了股票，投资者的价值，不断地要替他们创造价值，所以CEO不择手段，不能说不择手段，短期的手段。他就是要让公司赚钱，而这样常常伤害到很多利益相关者的利益以及长期的利益，所以对企业长期的发展并不是最理想的。
主持人：我特别赞同您刚才说到的我们东方的企业家可能会把自己的企业当成小孩子，拿咱们中国人来说，无论在世界各地都是我们身上流的是相同的血液，所以我们特别讲情、也重义、也讲理，在企业的管理上会不会就特别具有我们中国人的特色？
施振荣：我想整个当然，在情、理、法里面，就是跟西方是不太一样的。我们在跟员工之间的关系，尤其以我自己为例，就把他们当成一家人来看待，虽然不是一个家族企业，但是是一个企业家族，刚才您提到了一个我们大家非常熟悉的词，就是家族企业。
施振荣：是。
主持人：非常多的人把它和我们华商的企业之间做了一个很密切的联系，觉得说大多数的华商，他们的企业可能都是以家族企业的模式来进行发展的，在您的身上，我们看到了有一点不同，就是您刚才说退休了，可是退休之后，并没有给自己的孩子铺一条路，让他进入公司来主政，反而我们看到的是在高管层里面，完全没有自己子女的身影，那实际上我决定让小孩子不介入公司呢？
施振荣：实际上跟我太太，已经在十几年前就决定了，所以从小我的小孩子早就知道这件事情了，那我这样一个思考，最主要的是说要给所有的同仁有希望，因为所有的人呢，这些高级干部好好地做，他们都可以接我的班了，所以这个是给同仁一个希望。第二个是给我的小孩子没有压力，他生下来在这个家族，我已经给他很多的压力，再把这个事业交给他，对他的这个压力不一定很公平。第三个，又比较更通俗一点了，因为我是公司的大投资者之一，所以我交给胜任的人，我的财富是可以增加的，交给小孩子可能恐怕要贬值的。（掌声）
主持人：施先生是实话实说，总结了他之所以不愿意交棒给自己子女的三大原因，现在您的身边空着一把椅子，我们希望请一个嘉宾，您能够更详细地把您所感受到的这种好处和他交流一番，因为我曾经记住他说过这样一句话，家族制的管理制度还会延续很久，而且要保持五十年不变，如果是以这样的一个理念的人坐在您的身边，您有把握能够说服他，有把握吗？
施振荣：那我试着吧。
主持人：试着。
施振荣：试着。
主持人：那现在我们就大幕拉开，请出另外一位，让我们掌声有请力帆集团董事长尹明善先生，来，掌声有请！（掌声）
这也是跨越海峡的一次握手，我们也要鼓鼓掌。（掌声）
尹先生，刚才我引用的那句话如果我没记错的话，应该没有什么太大的出入是吧？
尹明善：没有出入，没有出入。
主持人：为什么您会这样旗帜鲜明地说出这样的一番观点来？
尹明善：首先我对施先生的观点表示欣赏，认为是管理企业的好模式，但不是惟一的模式，甚至我认为在中国的情况下，可能是一种较少的模式，因为它的模式比较先进，凡是先进的都一定是少数，我讲的是绝大多数，为什么呢？我认为经济也罢、政治也罢，都逃不脱文化的规律，而中国的文化是家文化，你看我们把我们的国度叫做国家，而不是叫国体、国群，我们把能干的都叫做家，行家、专家、军事家、文学家。
主持人：还包括你们企业家。
尹明善：企业家，我们把事做好了那叫做做到家了，家在我们中华民族的文化当中是一个无处不在的褒义词，所以既然是这样，一个文化大的背景，中国人对这种家的观念是看得很重很重，它就必然带到经济制度上来，所以在中国当前的数以百万计的中小企业，可以说是百分之九十九以上的是家族企业，在大企业当中可以这么说，恐怕还是多数，也就是说百分之五十以上还是家族企业。
主持人：尹先生已经充分阐述了他的观点，这个时候我们要请反方的嘉宾要说说话了。
施振荣：从家的观念来讲，我是完全同意，那是不是说一定要做家族企业在中国才能够发展，我不一定会有这样看法，三十年前我开始创业的时候，那时候环境是跟尹董事长一样，就是家族企业，同时伙计没有希望，专业经理人没有希望，所以他不得不出去创业，跟老板打对台，这个是当时那个环境就是我所看到的，那要改变这个环境呢，我是让所有的员工都变成股东，真的这个就是他的公司，然后这个企业家族呢，让他能够长期为这个企业的长期发展有序经营来一起在做努力。
尹明善：我同意施先生的观点，家族企业绝对不是百分之百的，绝对不是放之四海而皆准的，它会随着法制环境的好转，随着职业经理的素质的提高，会逐渐地进化、演变，但是由于文化的改变是非常非常难的，所以这种文化一定会让我们中国的特色，这种企业制度还会源远流长，所以我说五十年不为过。
主持人：施先生，您觉得五十年过吗？
施振荣：我从宏基出去在谈高科技创业的很多，他们在这个公司为宏基拼命、发展，结果他有他的那个专业知识，甚至于从宏基赚了很多分红入股的钱，他自己去创业，在这种情形虽然跟我打对台，我还是支持的，我还是认同的，因为社会就是靠这样能够进步，台湾高科技在资讯产业、信息产业里面，就是宏基帮整个。
主持人：控制。
施振荣：不能说控制、贡献，宏基还在，而且还是最大的，至于我们在谈的所谓五十年、几十年，那个并不是关键，我想我刚才说明了，家族企业要百年企业，还是有它可能的一个模式，不过随着客观环境在变化的时候，它可能要做必要的一个调整。
主持人：我觉得我们的正反双方说得都非常有道理，但是我们可以具体地来比照一下，刚才施先生提出的他之所以不愿意在公司进行家族式管理的，三大原因，看看这三大原因，我们的家族制的管理方式是不是遇到了，或者说施先生是不是能够帮忙来解决，这第一条我还记得施先生说如果以这样的方式可能会给你的管理团队带来一些打击，他们没有太大的希望。
尹明善 重庆力帆控股有限公司董事长
尹明善：这就是我经常讲了家族企业最大的毛病，是用人惟亲，这样人才的缺乏，所以如果说你要实行搞家族企业的话，你就千万要把用人惟亲这个毛病要尽量克服，所以既要用人惟亲，还得要用人惟贤，要做贤亲并举，我们古汉语是讲举贤不避亲嘛，何况自己的子女，中国人是怎么样爱自己的子女，可以自己不吃不穿哪，所谓养儿不计饭米钱，什么都献给我们自己的子女了。（掌声）
主持人：我觉得尹先生的这番话，特别是最后是以情动人，如果施先生您再坚持呢，好像就有点不近情理了。
施振荣：我恐怕还是要稍微、不是坚持，再说明一下，这个说明就是现在大家所谈到最多的公司治理，这个公司到底是谁的，家族占那一个公司的比例是多少？当我第一天公司有百分之一，不是我所拥有的，百分之百就是我家族的，百分之九十九就已经不是了，那百分之一的权力在哪里？我们有没有一套方法保护所有小股东的一个利益。好，我现在占百分之五像台湾很多案例百分之二十，他把这个权力就交给小孩子了，小孩子有能力当然可以接，如果没有能力，他是把一个权力交出去，因为大家都希望有权力嘛，但实际上有这个权力，他要有这个责任，如果他没有能力担当，为百分之八十那些股东尽责的话，那这样交下去是合理的吗？
主持人：请正方同学回答。
尹明善：我经常讲一句话，厂与厂不同，花有百样红。存在的就是合理的，什么样的东西你要追求最好往往是办不到的，合适就行，好，这是我讲的第一观点。
第二，就是关于继承人的问题，我对我的子女也讲过，你们能接班最好，老爸巴不得你们接班，我很想培养你们接班，但如果你们实在是不愿意接班，或者你的才能也不足以接班，我可能要挑外面的人了。
主持人：他们向你表达过这个愿望吗，说老爸，我愿意来接班？
尹明善：他们变化不定，时而说行，时而说又不行。
主持人：但是从这点上看，我觉得不如施先生，施先生觉得说，我不要给自己的小孩子那么大的压力，我干吗交棒给他呢，从这个压力的层面上来说，你同不同意施先生的观点？
尹明善：我完全同意施先生的观点，企业家可能是最苦最累。
主持人：那还要传给你的儿子，而且是无处话辛苦的那样，这样一个人群，何苦不找个闲人，让自己的儿子在旁边闲着也行啊。
尹明善：但是有时候我们也有一种使命感，所以经常有人问说老尹，你什么时候退休？我说没法退休，我们中国的第一代企业家，就肩负着重大的历史使命，我们只有小车不到只管推，活到老干到老，干到哪一天不能干了再说，我也希望我的子女活得潇洒一点，但是有时候，我也希望他们活得更富有使命感，因为潇洒不潇洒，那也是人的理解而已。
主持人：那我们来打听一下施先生的孩子，现在活得潇洒不潇洒，是不是他不接任你的位置，他能够活得更自在、更自由一些？
施振荣：他更有使命感。
主持人：更有使命感，这是另外一种父亲眼中的使命感。
施振荣：使命感就是做新的东西，我们大众化的市场，需要有运动行销的这个专利，我老二在这方面投入，我老大是PHD，需要再开发更尖端的科技，但是不要人多就是最尖的、尖端的，他就去创业，就做这一方面。那我可以帮他很多忙，我的人脉、我的经验，那他创一个反而更有使命感，因为过去我三十年所做的，现在已经比比皆是，并没有再需要这样一个新的，所谓核心竞争力。
主持人：现在可以当孩子的高参是吧？经常给他出谋划策。
施振荣：对，对。
主持人：他给您发工资吗？
施振荣：免费呀。
主持人：免费呀。
施振荣：我跟别人做咨询是要收费的。
主持人：收费的，我记得您刚才提到的第三个风险，就是孩子这一辈有可能会让您辛辛苦苦打拼出来的江山和财富流失，存在这种可能性，尹先生您认同这一点吗？
尹明善：不完全认同。
主持人：不完全认同，所以你觉得交给自己的孩子肯定很放心。
尹明善：对。
主持人：财富会不断地增值？
尹明善：也不是那么说。
主持人：就是你交给你的儿子可能败家，交给不是儿子，交给外人也可能败家。
尹明善：这个东西不是由你传给谁来做决定的。
主持人：那还不如交给儿子，自己心里更平衡一点。
尹明善：那倒不是。
施振荣：JAPAN模式是女婿，女婿也可以啊，儿子、女儿不能选，但是女婿可以选，选贤。
主持人：选贤。
施振荣：儿子生下来就是已经这个关系存在，这个是JAPAN模式。
主持人：看来两位相互之间谁也没有说服谁，大家还在按自己选择的认为正确的道路在往前走，在这个问题上呢，尹先生的一个老乡也特别有发言权，刘永好先生，来，我们掌声欢迎！（掌声）
刘永好：尹先生呢是我们老乡，我们也是好朋友，他做得非常地不错，不能说他的观点就是错的，我觉得他的观点有非常正确的一面。但另一方面呢，我倒是比较赞成的是什么呢，当企业做大以后，更多的要考虑法人治理结构，要考虑怎么样引进一些最优秀的人员，那么很多的职业经理人，我们对外招聘的时候人家就看，看你这个公司你的亲属，在里边担任什么样的位置，有多少个，我觉得这一点呢，我们很多的员工到我这儿来的时候，他们都谈，他们说我做过调查，发现你们公司里边高层里面没有一个是你的亲属，所以说我们更有信心，我觉得这是对我的很大的鼓舞，我觉得这样做是对的。
主持人：这样的情形在海峡对岸会不会出现？台湾的企业当中会不会也有人说我要先观察一下这个公司的高管当中究竟有多少人是董事长自己的亲戚朋友。
施振荣：当然了。
主持人：也会呀。
施振荣：实际上当我在八十年代开放员工入股之后，很多人才都会进来，那就给传统产业很大的压力，它找不到人，所以我十几年前说小孩子不接班，那实际上就给很多很多人了希望，实际上我为什么六十岁下台还有一个很简单的道理，我一个人成全万人，每一个人，我一个人走，每一个人升一级，对不对。这个是大家的一个希望。
主持人：刚才看了我们三位企业的代言人啊，他们自己在讲述自己的经营管理理念，究竟中国的传统文化会对我们中国人的企业经营，造成什么样的一些影响，我们听听专家的意见。
 王志纲 王志纲工作室首席战略策划
王志刚：刚才听到两个华商的代表的阐述和唇枪舌剑的争论，我作为一个旁观者，有一个非常深刻的感受，感受就是咱们两位先生就是两个活标本，施先生到现在创业已经是三十多年，也就是说是从青年到壮年，到现在是老年，所以可以比较从容地安排自己的一系列的过程，而作为咱们的尹先生，恭逢中国改革开放之盛世，才能以近六十岁、五十多岁的耄至之年，才能够杀入这个市场经济的海洋，从而杀出一片新天地来。这是两个完全不同的阶段。
主持人：尹先生越拼杀头发越黑，施先生越拼杀头发越白，这两条道路看来走起来是不太一样。
王志刚：咱们作为台湾的施先生现在考虑的是一个发展的问题，而作为咱们大陆的尹先生却是生存的问题，是生存和发展，所以他以六十多岁，我看他的腰杆都要断掉了，一米九的个子还在承担着这个伟大的事业，而且还要全球化，我能够理解这是一句话来讲的，我曾经想到一句话，我今天送给大家，就是一百五十年前咱们的先贤林则徐先生，有一个家训，左联：“子女不如我，要钱干什么，愚儿多财则增其过。”就是说你又愚蠢，然后给你钱，你花花太岁，最后你不仅危害企业、危害社会！右联：“子女胜过我，要钱干什么，贤儿多财则损其志。”本来他有良好的雄才大略，雄心志向，就像这个施先生说的一样，我不想当个企业家，我想当个高科技的发明者，但是你硬要把钱财给他，早早地给他扛上，最后磨损掉他的志气，最后这个家财还是富不过三代，所以我觉得很多的事情，家这个问题我们应该扩大化，扩大到什么呢？国家，只要中国有一个五十年，一百年的长治久安，我相信最后在海峡两岸在华人圈里面肯定会找到一个既有西方的特色，又有中国的规则，这两者结合的一个中华崭新的一个面貌出来，好，谢谢！
主持人：谢谢王先生。（掌声）
主持人：好，欢迎各位继续回到我们今天《对话》节目的现场，在刚才我们的节目当中我们和施振荣先生，以及我们现场的企业家，我们的嘉宾共同关注的是我们全球的华商企业究竟该怎么走自己的发展之路，而我想在接下来的时间当中和施先生共同来关注的是，我们的华商企业究竟应该走向何方？因为我们知道宏基其实有过几次脱胎换骨，每一次的脱胎换骨呢，都给宏基的发展带来了一次新的契机，特别引人注目的就是宏基的国际化，像在国际化的这个话题上，我相信施先生肯定会有很多的心得。
施振荣：台湾它有非常特殊的一个背景，也就是说本地的市场非常的小，实际上台湾在很多产业的发展呢，很多企业根本从第一天都是以外销为主，就是做生产代工，因为它一定要面对很大的一个市场，整个宏基的发展，市场是在海外，所以国际化变成一个非常必需的做法，尤其自创品牌，所以我在1992年，也提出一个全球品牌，结合地缘。因为原来宏基的经营理念是一个分散式的管理，就是尽量授权，所以我也希望邀请全球的有兴趣的伙伴一起来合伙儿，甚至于我在墨西哥、在新加坡都上市了，让它结合地缘来发展，结果我们经过这样一个改变，当然取得每年高度一个成长，我们现在等于是第四名，那现在第三名也是我们华人，因为联想已经是第三名，所以以后我们并肩作战，可以在国际上应该可以互相鼓励，可以往前再推上一步。（掌声）
主持人：我相信这样的并肩作战也会让龙梦成真的这一天早日地来到我们的面前，今天我希望给您的身边再介绍一位可以并肩作战的战友，其实他也是我们大陆很多优秀的企业家当中的一员，他也在国际化的征途上，有过很好的探索，让我们掌声请出TCL集团董事长李东生先生。（掌声）
欢迎李先生再一次来到我们《对话》的节目当中，刚才我们和施先生谈的龙梦成真，可能跟你心目当中的某种理想也是契合的，也就是我们的华人企业能够驰骋在世界的舞台上，能够纵横世界，用施先生的话来说，这么长时间的国际化之旅，能有什么样的词来描述你的心情和心态吗？
李东生：我很同意刚才施先生所讲的，就是中国的企业家和西方的企业家很大的不一样，就是中国企业家的一种使命感，支持我们往前走的其实最有动力的，是为这个国家、民族，为一个群体能够发展，能够有更好的一种贡献，这几年企业发展到这个阶段，国际化变成就是一个你必须要面对的问题，当然对比台湾来讲，中国大陆的市场要大得多，但是对比全球市场来说，中国大陆的市场又不算大，特别是中国加入WTO之后，中国的市场已经完全开放了，国内这个市场的竞争也逐步地国际化了，所以未来在我们电子产业里面，你要能够持续地生存、发展，必须要推进国际化经营，所以这一个战略呢，对TCL来讲我们在六年前，1998年的时候，我们就已经比较清晰地提出要通过推进国际化经营来支撑企业持续成长，这几年沿着国际化这个路，我们也是努力拼搏了几年，有成功、也有挫折，走到今天也是非常不容易。（掌声）
主持人：我相信李东生先生说出的是他自己的这种肺腑之言，因为只有真正体验过国际化之旅的人，才能才有这样亲身的感受，全球的华商可能都已经有了这样一个共同的认知，那就是走国际化的发展之路。可是瞄准了方向，并不意味着这就是一条平坦的道路，在施振荣先生刚刚出版的《再造宏基》这本书里，给我印象最深的就有这样的一个篇章，它的标题叫“国际化的挫败与再出发”。其实说到挫败，宏基的国际化真的有那么多次的挫败吗？
施振荣：我们1981年开始有自己的产品国际化，是非常地顺利，但是到了1987、1988年就碰到一些瓶颈，尤其到了1990，所以因此有1992年的再造，但是在1996、1997年之后又碰到瓶颈了，我们可以说在这个过程里面交了很多很多的学费。因此，我为什么要写书，另外一个主要原因就是让我们华人企业要国际化少交一点学费，我写得很清楚，刚刚我跟李总才说我寄十本书过来，让他们来参考一下，繁体版的先寄过来，因为这里边。
主持人：这样的咨询是免费的吗？
施振荣：那书本来就是一本多少钱，好像是二十几块。
主持人：李先生准备二十几块乘以十，十本书的书款。
施振荣：那个送的，那个是赠送，其实很多的经验是可以分享的。
主持人：您刚才说到宏基的国际化交了一些学费，其实您身旁的李东生先生就是正在这条国际化的苦旅上跋涉的一个人，您觉得对李东生先生或者说更多的同辈的走在国际化路途上的华人企业家来说有借鉴作用吗？
施振荣：当年宏基ACER在国际化的时候是规模很小，整个市场的规模很小，所以我们有时间慢慢地去学习，慢慢地国际化、扩大规模，所以因此呢，如果说我们国内的企业要国际化，对在成熟的产业不走这么一大步，实际上是遥遥无期的。但是走了这一大步，本身当然会承担很大的风险，那这个就是要交学费，那我希望我的书能够帮李总能够帮一点忙，要少交一点学费，完全要不交学费是不太可能的，并购里面文化的融合是困难的，而实质上我们甚至于在这些并购里面的主要理由，希望借助原来的经营团队，但是那些经营团队呢，整个在这个磨合呢，并不是很容易，需要时间，而很不幸的产业的竞争激烈度，给的时间是不足的。
主持人：这一番国际化的路途之后，总结出来的一些经验，其实刚才描述的情景，我相信李东生先生很多都非常地熟悉。
李东生：我们是请施先生他们的智融公司帮我们做国际化的一个策略的顾问，这些意见在之前和施先生的几次交往中，他都很诚恳地和我们提出来，确实的话，对于目前我们企业的国际化来讲，来自两大挑战，一个的话，你如何能够尽快地能够学习、适应欧美市场的这种运作方法，欧美企业的团队的管理，他们的观念、他们的想法，直到它整个全球的业务架构形成之后，它能够有效地运作，能够切实有效地管好欧洲和美国的业务，这是一大挑战。
第二个的话，这个产品技术的升级换代。
主持人：TCL的国际化之路有许多的并购是留在业界和公众的视野当中的，但是重组之后并不像我们想像的那么顺利，我就知道有这样的一件事，不知道您是不是介意在今天的现场谈，2004年阿尔卡特的合资公司，一共亏损了2.83亿，是吧，导致了整个集团有百分之五十七的亏损，所以可能你会听到一些非议。
李东生：我自己是这样看的，国际化这个代价你是一定要支付的，只是说如何能够使到这个过程尽可能短，代价尽可能少。
主持人：这个算不算我们交的一笔学费。
李东生：应该算是一个学费。
主持人：您自己有没有思考过，就是说怎么样少交一些学费，自己有没有给自己开出几个药方来，有没有？
李东生：这个问题我们是每天都想，不但是我每天都想，我的团队的人也每天都想，而且也经常拿这个问题去请教施先生，请教很多业界的同行。
主持人：施先生是TCL的顾问，您看到的在国际化路途当中，TCL遇到的瓶颈最主要的是什么？
施振荣：我个人认为初期还是不能用增长策略，就是稍微控制那个局面，少亏，只要少亏，就是气一长，气一长就有希望。实际上呢，我们在八年抗战的时候是用空间换取时间，现在当然国内的企业要国际化，不得不用金钱换取时间，那现在这个金钱呢，如果从长期来，我们一定要想办法，以长期的观点来算总账，但是反过来，这个金钱，在已经决定并购的同时呢，如果能够亏得越少，亏是一定产生的，亏得越少就是赢的，这个是我基本上的看法。
主持人：那当年的宏基是怎么样做到亏得最少，你做了哪些调整？
施振荣：我在这个是很激烈的，当年我在美国最多的时候是两千个人，包含一些装配的，
缩小规模到两百多个人，现在两百五十个人，又恢复到当年两千个人的营业规模。
主持人：这也是开源节流的一个侧面啊。
施振荣：你要达到这样，就有很多创新的模式要去思考，目标就会这样，因为你那个市场不这样，就无法跟戴尔竞争，因为它就是那么强势，那么它有一套直销的方法，我们又不愿意走它的模式，我们通过经销，所以我一定要发展，我非常独特的，我们称为致胜方程式，或者致胜的妙方，我们的致胜妙方很简单，绝对不是美国的妙方。
主持人：是中国人的妙方。
 李东生 TCL集团股份有限公司董事长兼总裁
施振荣：一定是，这个方法，我是派欧洲的人到美国管，因为我如果用美国人管，他还是说我是世界最领先的管法，你照我的方法，我不相信。所以我现在只要派欧洲的人，是一个国家，一个小国家的总经理，把整套欧洲的模式带到美国去，现在取得初步的成果。
主持人：李先生在这点上有体会吗？
李东生：用人不当这是很大的一个学费，我们在三年前买了那个施奈德，这个施奈德在过完两年，我们带来了很大的亏损，这种亏损很重要的一个原因呢？就是当时我们用了CEO没有能够真正能够承担起这个责任，这是一个欧洲的当地人，所以在国际化的这个进程当中如何能够对整个运营情况有一个实际的掌控，对一些关键的节点要有一个有效的控制，这是很重要的。在初期我们本身系统管理能力不强、经验不足的情况下，如果你用人不当，而又没有一个适当的控制体系，去防范风险的话，你所付的代价将会非常大。
主持人：其实作为旁观者来说，往往一开始对你们的国际化充满了期待，可是看到你们遇到一些瓶颈也好、挫折也好，交了很多的学费也好，往往又会有很多的质疑，在施先生的这本书当中，我看到1991年宏基在海外投资发生巨额亏损的时候，新闻媒体就批评宏基冲得太快，然后股东也当面质问您，说我们辛辛苦苦赚来的钱为什么要拿到国外去输掉？李东生先生有没有遇到过类似的这样的一些批评的声音？
李东生：好像最近已经开始听到这样的批评了。
主持人：那这样的声音会不会动摇我们TCL国际化的信心。
李东生：确实是这样，这种批评给我们的压力是很大的，我们觉得一个企业，你必须要给股东一个好的回报，面对这种批评的话，你一定要很好地反思，其实是我们确实做错了什么东西，从TCL国际化的整个进程来看，我们再三反思的话，从战略来讲，我很坚定地相信我们这个选择是没有错的，但是在具体操作的这些方法方面呢，确实有很多需要再检讨的地方，或许换一个话说，如果这件事情让我再重新做一遍，我相信能够做到比今天更好一些。
主持人：哪件事您就可能不做了？
李东生：几乎每一件事我不会不做。
主持人：不会不做。
李东生：但是应该会做得更好，代价可能会更少一些，但是这种假定后来我想过来呢，这个前提也是不存在，这个历史是不可能倒过来走的，所以在某种意义上来讲这个代价是必须要付的，但是有一点很重要就是说你如何使到这个代价尽可能地低，使到公司在能够承受这种代价的时间段能够把这个事情扳过来，这是很重要。
主持人：这也正是我们希望从你们身上听到的，因为你们的历史可能会是我们的未来，我们都要走这样的一条路，今天我们还要再次请教我们的几位专家。
王志刚：今天我们坐在这一起，特别海峡两岸的企业家们在探讨全球化的中国力量的时候，我觉得这个大幕已经拉开了，这是一个历史性的一个画面，那么至于后来只是一个时间换空间的问题，只是一个成本的问题，那么由此我就想到整个中国大陆的改革开放，这二三十年非常相当于我们要走出去这个过程，这二三十年的过程，伴随多少风风雨雨，但是最后中国人的聪明才智，特别是在文化、在兼容，还有东方的智慧这方面，我相信当他们一旦纳进了全球一体化的过程当中，一定能够创造出很多模式。
这次我去加拿大，加拿大的很多高层人士，讲到中国的华为的时候，那种发自内心的推崇和发自内心的恐惧，说华为来了。特别是有一个加拿大有个北电，在世界上是前三位的，在通讯行业里面，现在可以说让华为打得晕头转向，所以就相当于原来JAPAN鬼子说共军来了，土八路的干活，但是没想到就这么厉害，怎么打的，现在我们还没有去解密，这是一个现象。
第二个，最近我到俄罗斯，我到俄罗斯的这个边境城市，发现了一个企业家非常有意思，一个福建人，他在当地备受尊崇，他陪我到他的店里走的时候，几乎所有的俄罗斯的高端人士、上层人士都非常亲热地向他握手、拥抱，我就感到很奇怪，我说你是什么出身？他就给我讲了一个小故事，他说我当初从福建来这边是打工的，第二个，我也跟着倒边贸，第三个，我破产以后几次想跳黑龙江，最后当退潮的时候，所有人都走了，我没有退路了，我只好留下来，最后我留了十年，这十年下来，我终于从乙方变成了甲方，从甲方变成了房地产开发商，从房地产开发商成了这个地方的大腕儿。我当时就问他，我说这些人们都说俄罗斯生意不好做，他说错了，你只要把东方的智慧，中国人的聪明才智融合进来，我通过整合俄罗斯人进入到了莫斯科，进入到了彼得堡，他说我现在缺的是资金，如果国内愿意给我资金，我相信十年、还是十年以后，我将会成为俄罗斯的李嘉诚。就这些事情我就感到中国人这个落地生根那种能力和那种变通能力是非常强的，这里面我就想到最后一句话，就是当初苏联东欧解体的时候，很多人都认为下一个应该是中国了，没有想到基辛格说了一句话，他说你们根本不懂中国文化，你们也不懂中国人，中国人是非常富有企业家精神的一个民族，务实、坚韧、变通，所以最终你们会看到未来将会在中国这个土地上，在中国人的手里面托起一片新天地，好，谢谢！
主持人：今天我们非常欣喜地看到越来越多的华人企业从世界的不同地方汇聚到了世界的经济舞台上，他们的到来，其实也在向世界宣布我们来了，其实我们看到我们周围的很多邻居，比如说韩国、比如说JAPAN，他们在向世界宣布他们来了的时候，都带着他们的商道而来，我手头有大家非常熟悉的书，这是韩国的《商道》，这是JAPAN的《论语与算盘》，其实这当中有非常多我们中国的传统精髓，今天当越来越多的华人企业汇聚在世界经济舞台的时候，我相信从我们内心来讲，也很想探求华商的商道究竟是什么？这个问题我不知道我们在座的各位是否从前有过思考，今天在现场我们准备了一些字，会出现在大屏幕上，这些可能都是我们千百年来老祖宗流传下来的，希望我们具备的美德，不知道这些字对于大家提炼我们的商道有没有帮助，我们一块儿看一看，这上面有仁、义、礼、智、信、温、良、恭、俭、让、和、勤、忍，可能还有很多，后面的两个空格也许是留给大家来填空的，施先生，如果让您来选的话，您觉得这当中有合适的字吗？如果实在。
施振荣：信。
主持人：信啊，为什么会选择信，能告诉我们大家理由吗？
施振荣：你做商道就是要道，这个道就是方法，方法就是要诚信，方法就是要多赢，就是大家多赢，所以我个人的商道就是共创价值，诚信多赢。
主持人：李东生先生，您的选择是什么？
李东生：我就选择智吧，实际上企业要能够有序经营啊，我觉得这种不断的创新，变革创新是很重要。
主持人：我们台下的各位，究竟我们可以从我们中国的传统美德当中吸取哪一点，来作为自己企业的经营之道和发展之道？
尹明善：中国的传统文化是讲和，和为贵、和气生财，一定要你和、我和、大家和，世界才多快活。
主持人：好。（掌声）
冯军：我也选择和。
主持人：你也选择和。
冯军：但是解释跟尹先生不太一样。
主持人：解释不一样。
冯军：我们台湾现在跟大陆这种互补的关系，如果能够和在一起，我们为之而奋斗，而且它是创造价值的，所以我希望能够尽早地看到这个和，特别是台湾和大陆的和，好。（掌声）
主持人：刘先生的选择。
刘永好：我也选和。
主持人：你也选和。
刘永好：首先呢，和则齐、和则聚、和则强、和则盛，我们希望为中国的农业产业的发展做我们应该的贡献，我们主张和。（掌声）
主持人：施先生刚才，您说。
施振荣：三个字嘛，智、信、和，那和最多，那如果以我自己的解释，共、共创、共、多赢都是和，创是智，你要创造价值要智，要诚信，所以我这八个字呢，把大家的意见都融合了。
主持人：施先生来了一个大和，我还希望施先生能够给我们全球的华商一些寄语。
施振荣：我想我们华人应该要在全世界，作为世界公民，对世界做更大的一个贡献，受到全人类的一个欢迎。（掌声）
主持人：对于李东生先生来说，可能今天是和海峡对岸的企业家坐得最近的一次，您有什么样的心愿？
李东生：如果两岸这种华人的企业能够更多地联合起来，能够共同去推进大家的经济发展，可能对整个中华民族，对于整个中国两岸的未来的这种成长，都会有很大的帮助。
主持人：我也希望你们两人之间其实能够有更多的合作，有这种可能性吗？
李东生：实际上我们已经开始有合作了。
主持人：已经开始合作了。（掌声）
这是海峡两岸企业家的一次握手，也是海峡两岸企业家的一次对话，在很多的观点的碰撞当中，我特别注意到，特别是关于商道的探讨这一点上，我们听到了很多的和字，这可能也是大家共同的心愿，中国人常说和而不同君子也，当然我们也愿意借用二十多年前施先生就已经提出的四个字和大家共同来共勉那就是“龙梦成真”，让我们一同来迎接华商纵横世界的那一天，好，谢谢大家收看今天的《对话》，谢谢几位企业家光临我们的演播现场，下周同一时间，再见！
(作者：中央电视台经济频道《对话》栏目组)
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