标杆管理在国家电网公司的应用
一、国家电网公司同业对标的由来
在近日结束的2006年工作会议上，国家电网公司进一步明确了“十一五”期间实现集团化运作、集约化发展、精细化管理的发展思路。为了全面落实“三抓一创”（抓发展、抓管理、抓队伍、创一流），建设“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）的现代企业，国家电网公司将继续深入推进创一流同业对标工作。
国家电网公司位列2005年《财富》全球500强第40位。总资产超过12000亿，但每年的利润只有100多亿，收益率不足2%，资产负债率已经到了63.5%(“十一五”期间电网建设需要９０００亿元，负债率可能更高)，远不及石化、电信等国企的表现。加上高严案、漫延全国的电荒、农电改革受阻、巨额违规资金等问题的出现，国家有关部门终于发出了“电力体制改革基本不成功”的声音。有关人士指出：“中国电力工业体制改革已经到了最关键的转折时刻，改则兴，不改则败，市场化则兴，维护传统则败！”
为了重塑负责任的企业形象，自2005年始，以电网“安全、质量、效益”为重点，国家电网公司开展了同业对标工作。一时间，各网省公司从上到下掀起了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝天地展开了。
二、标杆管理简介
同业对标实质上是标杆管理（benchmarking）的一种应用。标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国企业学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售同一档次产品且能够获利，产品研发周期、研发成本均比施乐少50%以上，施乐的市场份额从82%直线降至35%。面对竞争威胁，施乐公司在竞争情报工作基础上，开展了广泛、深入的标杆管理工作。通过全方位的系统情报收集、集中分析比较，施乐弄清了竞争对手的运营机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，并很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
随后，在柯达、GE等企业和美国生产力与质量中心的不断推动下，标杆管理逐渐形成一套严密的、受控的方法，成为世界范围内管理改进、质量控制、流程再造和变革推动的重要方法，被全球企业、政府、非赢利机构广泛采纳，成为支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的竞争情报工具。标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起被管理学家并称为20世纪90年代三大最有价值的管理方法。
标杆管理就是通过竞争情报方法不断寻找和研究一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过企业学习，创新思考和改进经营实践，创造自己乃至业界的最佳实践。
开展创一流同业对标就是将标杆管理的思想和方法系统地引入国家电网公司各级组织中的日常管理工作中。通过现状分析，对各项管理标准和业务流程进行梳理，通过与国际国内同行业先进企业的对比，找出管理工作中存在的问题和薄弱环节，通过最佳实践的总结和推广，提升业务管理水平和工作效率。
三、国家电网公司的同业对标实践
2005年1月，国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了《指导意见》和《管理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
开展同业对标，必须解决三个问题——“对什么进行评价”、“如何评价”、“如何改进”。经过学习、摸索和研究，国家电网公司生产技术部制定出一套创一流同业对标实施细则，提出了“确定一个目标、建立两个数据库、建设三个体系、开展四种分析、建立五项制度”的总体架构。
“确定一个目标”，即紧紧围绕公司“一强三优”发展目标，全面开展创一流同业对标工作，将公司的发展目标细化落实到各项业务管理工作中。
“建立两个数据库”，即建立指标数据库和最佳实践库，为优化各项业务流程、客观评价企业、树立各类标杆提供条件，为开展科学的管理评价提供依据，为公司各项业务开展学习交流和实施最佳实践、不断创造新的业绩搭建了平台。
“建设三个体系”，即建设创一流同业对标指标体系、评价体系、管理控制体系。
指标体系是基础，它为现状分析，梳理、优化和完善各项业务流程提供条件。指标体系按企业类型，目前已经建立了区域电网公司、省电力公司、地区供电企业、超高压输变电公司、超高压管理处五类。指标体系按内容则分为基本信息和安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源和电网建设六类评价指标。按照过程控制原则，将结果性指标与过程性指标相对应，形成由若干个单项指标逐级逐层构成的树状指标体系。
评价体系则是运用“标杆管理”理论和统计学方法，依据各类业务特点，本着突出“安全、质量、效益”指标和公司工作重点、难点及区分指标可比性的原则，确定不同指标在评价中的权重，并按从叶到根的顺序对同业对标指标数据进行分析排序，反映公司系统各单位在综合管理和各业务管理水平上的差异，使各企业明确差距、确立标杆，从管理手段、管理方法、技术标准等方面查找产生指标数据差距的原因，并制定有效措施加以改进。
管理控制体系为对标工作的规范有效运转提供制度保证，主要内容包含“四种分析”和“五项制度”。
“四种分析”，即开展指标的差异性、阶段性、典型性和综合性分析，对指标产生差异的原因、影响因素和程度、变化趋势和规律、业务流程的梳理和优化、管理手段和方法的科学性、有效性及针对性等做出诊断分析，制订完善的改进提高措施，并加以实施。
“五项制度”，即建立过程控制制度、经验交流制度、对标评估制度、信息发布制度和信息报送制度，将创一流同业对标工作制度化、程序化，完善涉及公司各项业务的过程控制手段和方法，使同业对标工作科学有效、协调有序、互动闭环地运转，全面搭建电网企业管理平台。
“抓典型、树标杆”是2005年国家电网公司创一流同业对标的工作重点。总结典型经验，提炼并推广最佳实践案例，是提升企业管理水平的重要手段，也是创一流同业对标生命力所在。2005年5月26日，国网公司召开了2005年创一流同业对标工作会议，对2004年度创一流同业对标指标数据进行了评价，确定了综合管理和专业管理标杆单位。国家电网公司对24个省电力公司2004年的指标数据进行了分析和评价，评出了江苏、山东、福建三个综合管理标杆单位和安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源、电网建设六类业务管理标杆单位，并发布了145个同业对标典型经验。
通过“抓典型、树标杆”，对过程到终端的树状指标体系进行层层对比评价，不但使各省公司清楚地看到了自己综合管理水平在公司系统内的位置和差距，更清晰地看到了在每一类指标体系中产生差距和问题的环节，找到了产生差距的根源，明确了改进目标和方向，使制定的改进措施更具有针对性和可操作性。
例如，山东电力集团公司在国网公司的指标体系基础上，增加了特有的指标体系，制定了变电运行、变电检修、线路运检、地区调度、客户服务等5个车间层面的对标指标体系，以及变电操作、线路运检、继电保护、绝缘监督和调度等10个班组层面的对标指标体系，将对标深入到基层，细化到个人。山东还提出了“二维对标”的理念，即不仅比指标，而且还要比取得指标所付出的成本，在考核指标完成的同时，考核投入产出比，强化以经济效益为中心的思想，防止铺张浪费，杜绝形式主义和表面文章。山东电力集团公司还积极开展了与澳大利亚越网公司对标工作。经过多次协商和谈判，与越网公司明确了工作调查、培训、学习、总结等各阶段
任务，并成立对标项目组赴澳大利亚越网公司挂职工作，确保年内、力争10月底完成与越网公司的对标试点任务，促进中国电力企业管理与国际的接轨。
江苏省电力公司结合公司实际情况，省、市、县三级联动，建立了既覆盖国家电网公司要求，又体现江苏特色的市、县同业对标指标体系。遵循全面开展同业对标的原则，公司还制定了发电企业同业对标体系，在暂保留电厂中也开展了同业对标。现在三个对标指标体系已颁发，各基层单位正在收集历史数据，为建设公司对标指标数据库和进行指标分析打基础。
福建电力公司确立公司总部、基层单位福州、厦门和三明电业局为试点单位，先行开展外部同业对标。他们与新加坡能源电网公司签订了标杆合作谅解备忘录，确定了标杆合作意向，为该公司系统内开展国际经验学习和交流搭建平台。福建电力公司确定了年度内部标杆项目及标杆试点单位外部标杆项目各五项，福州电业局以山东济南电力公司为标杆，开展全面对标。该公司还加强了与世界知名的埃森哲管理咨询公司的合作，通过开展业绩指标和最佳业务实践的同业对标分析和业务现状管理诊断，借鉴国际先进电力企业最佳实践，提出了公司整体绩效改进的方向和实施规划。
四、问题及不足
经过一年多的实践，同业对标工作从无到有，在对标指标上基本实现了“由少到多，由主及次，逐渐递进”，不断充实和完善同业对标指标体系；在对标范围上，初步实现了不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较；在对标内容上，也实现指标标准、管理手段与方式的对标比较。初步搭建了国网公司各单位对标比较、相互学习交流的平台，但仍存在以下问题需要解决：
1. 基础管理仍十分薄弱。表现为管理体系粗放、业务流程不够清晰、管理标准规范不健全、统计口径不统一、数据指标体系不完善、历史数据缺乏积累等方面。不能较快解决上述问题的话，同业对标就会变成空中楼阁。
2. 简单应用。完整的标杆管理是从情报收集、标杆选择、差距确认、原因分析、实施超越的闭环。国家电网公司围绕同业对标发布各种数据指标，减轻了区域电网、省市县公司很大的数据收集和情报分析的成本，同时也几乎略去了企业在竞争环境中至关重要的情报收集环节。看似降低了工作的难度，实则不利于打造组织学习、知识共享的企业文化，也不利于提高各级员工在竞争环境中进行情报收集和分析的能力，同样不利于建立组织对竞争环境应有的敏感度，不利于建立正确决策赖以生存的情报工作平台，颇有拔苗助长的感觉。
3. 存在“两张皮”现象。部分单位的对标工作与日常管理工作结合不紧，仅停留在单纯的指标数据统计报送上，忽略了对各类业务流程的梳理对比和优化分析，不够注重典型经验的积累学习及各项业务工作的整改、实践、完善和提高。中海油的标杆管理实践进行了半年之久，此间有很多人以为这只不过是做做样子，不会给中海油的决策带来实质性的变化。但公司总裁傅成玉认为：“实施标杆管理之后，中海油发生实质性的变化最主要的是观念上。”标杆管理不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过对比这种形式，在企业生产流程、人员素质、资源配置等各个方面寻找差距、全面整改的一个过程。对标只是手段，提高才是目的。
4. 只模仿不创新。 “同业对标是用指标说话，用指标评价企业！”国家电网公司总经理刘振亚用简洁的语言阐明了同业对标的意义。换句话讲，前些年国电公司开展的创一流活动重过程，此次同业对标重结果。实际上，同业对标分为模仿复制——变革创新——实现最佳流程三个阶段。对选定的标杆，前期开展简单的模仿和复制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。如何在重结果的同时关注流程优化和过程控制环节，提升组织的创新意识，强化企业的危机感，打造自身的核心竞争力，是同业对标工作能否实现持续改善，努力超越，追求卓越的关键。
5. 限于同业对标。从标杆单位、典型经验的分析选择可知同业对标重国内，轻国外；限同业，除外界。这在很大程度上弱化了标杆管理的效果和作用，同时也不利于国家电网公司的各级管理人员深入理解标杆管理的精髓。标杆管理内含破坏性创新和破坏性超越的本质，即跳出原有行业的限制，跳出传统思维的框架，寻求一切可能的提升组织绩效的方法，所以跨国公司的标杆管理实践很多情况下是通过“嫁接”实现的。如美国西南航空公司通过学习F1方程式的相应环节来缩短飞机滞港时间就是其中的经典案例。
6. 浅尝则止。标杆管理应是一个从现状分析、选定标杆、最佳实践到持续改进的闭环过程。循序渐进，无穷无尽。落后的企业不需要一开始就向最高的标杆看齐，先选择现实的标杆，完成超越后，再确立新的标杆，保持动态的比较。标杆单位作为被学习赶超的对象，也要不断完善自己，才能保持领先，即形成“先进更先进，后进赶先进”的局面。
7. 好大喜功、虚报浮夸。虽然如安徽省公司所说：“允许基础有差距、不允许观念有差距；允许能力有差距、不允许努力有差距；允许实力有差距、不允许管理有差距”。但国企固有的惰性还是成为对标能否取得实效的关键。这方面已经有一些弄虚作假，虚报浮夸的苗头出现，如不能全力克服将使创一流同业对标工程最终流于形式。
总体说来，实施标杆管理，开展创一流同业对标工作，是国家电网公司努力建设世界一流电网、建设国际一流企业的有效手段。希望国家电网公司不断总结，不断学习，不断前进，不断超越，一路走好。
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