从资金周转角度看待我们的生产过程 [复制链接]

先看如下示例：

某公司1月1日购买200元原材料并投入生产。原材料的付款周期为3个月（3月30日付款）。
1月30日，生产完成将产品售出，销售收入为400元，付款周期为2个月（3月30日回款）。
从1月1日到1月30日的30天生产中，生产员工的工资、原材料的内部损耗及其它与生产相关的所有支出合计为150元。这项费用需当月支付。

一般我们只注意到如下几项数据：
原材料成本：200
管理成本：150
销售收入：400
根据这些数据，利润率＝（销售收入—原材料成本－管理成本）/（原材料成本＋管理成本），即（400-200-150）/（200＋150）＝50/350＝14％。
想提高资金回报，我们会想到降低原材料成本，提高产品售价。如将产品以420元售出。这是个主意，但好像不是唯一的办法！

下面我们从看这个过程：公司在一月份支出150元，在3月30日付出200元的原料成本并收回400元（销售收入）。公司除了在1月份投入了150元成本外，没有再有任何支出就在3月30日得到了200元。3个月内，150元投入得到200元回报。
回报率为：（200-150）/150＝33％。从这个过程看，数据变化了。

试想一下，假如我们的回款周期缩短，变为30天，别的条件不变，会有什么变化呢？
我们同样付出150元的成本，在2月30日拿到了400元，在3月30日付出200元的原料成本。即一月份投入150元，在2月30日就赚到了50元，而且从2月30至3月30这一个月，你拥有200元的流动资金。从利率上我们看不到区别，利润率是不变的。重要的是成本项目变了，成本不是原材料成本＋管理成本，而是只有管理成本。你需要投入的只是管理成本，在管理成本不变的基础上，把原料转换为产品的量越多越好。

由此，可以看出为了更好的获得资金汇报，我们除了降低成本，提高售价外，我们还有其他工作：
1 降低生产管理费用

2 缩短生产周期，提高生产率。

3 延长付款周期，缩短回款周期
采购部和市场部在签订合同时要充分考虑。相同的售价，50天的回款期和90天的回款期有本质的区别，虽然在利率上我们看不到这点。缩短10天的回款周期和缩短10天的生产周期效果相同，但后者可能更好实现。

4 努力把原材料内部损耗向零靠近

5 原材料努力零库存，产品努力零库存
原材料零库存不可能，但要无限靠近。这不仅涉及到采购部、支援部及市场部，还包括其他很多的部门。
成品库存时间缩短也很重要，这和缩短生产周期、回款周期拥有同样的价值。产品几个月前卖出和几个月之后卖出的效果不会一样，即使销售价格不变。就像你到银行存钱时，发现利率突然由每月0.01％降为了每年0.01％一样！


板块中关于这方面的讨论好像不多，希望借此能引发大家的讨论，也算是抛砖引玉吧。期待各位的真知灼见！

你是对第一次结算出来的结果， 但是如果业务继续做下去，其实就没有什么影响了。

出，出，出-->-->-->-->-->-->-->入，入，入。 差的中间值。 所以生意，一种是长期经营，一种是投机。

股票市场也是一样呀。

公司的經營是永續的,不是像買賣股票一樣,一次性就要獲得利潤,只有獲得有形的金錢,但公司的經營會獲得有形的金錢財富及無形的商譽口碑.
若按照樓主的算法,第一,二,三個月都沒收入,到第四個月初才會有收入,那相對的前三個月都是虧損.若照1樓的Tansea的說法,持續經營則12個月整個年度就可看出公司的績效如何,若好則前三個月的虧損則會補平,若不好則公司繼續虧損.

此贴的意义不错。

想创业者，必须精算此方面

引用第3楼xiaolianshun于2006-02-19 10:11发表的“”:
此贴的意义不错。
想创业者，必须精算此方面

是的。

此外，要做到公司高层管理岗位，也必须知晓这方面的内容吧。

新丁，是你自己做的报告吧，算盘打得很好，有这种生意的话大家做做。
1。如若案例中所有的一切都能如预期收回的话，确实是一笔不错的生意。2。案例中谈到的两个利率的变化：一个是利润率，一个是投资回报率。算法本来就不一样。当然一般利润率高投资的回报率也会高。不是对等的关系。3。企业要在运作过程中除案例中提到的外还有一些合法的减少纳税的方法：a.不同的企业结构会有不同的所的税税率；b.不同的购买时机；c.坏帐冲销的时机；d.折旧等等。

呵呵，其实我是按长期经营考虑的，只是从中抽取了一个生产周期，以后仅仅是这一过程的重复
而已。数学中有一种证明思想：先证明命题在条件n时成立，如果它在你n＋1时也成立，则命题
正确。

TANSEA认为“ 但是如果业务继续做下去，其实就没有什么影响了”。我说明如下：

记得有一位高人说过“赚钱很简单，就是找到一个盈利的模式，然后再不断的重复这一过程”，我
非常支持这一观点。想想看，你是喜欢投入150元在1个月得到200元，还是喜欢在2个月得到200
元？如果我有这样的机会，我选择天天投入150元叫它们在1个月后得到回报。

jimmy945的疑问“有形资金和无形资产”可以作为运转资金和应收款项的讨论。

看看朗讯前几年的困境，你就知道如果应收款项占太大的比例，一旦行业变化应收款项收不回来公
司会陷入怎样的情况。打个比喻，你现在的资金仅仅可以维持2月的生活，你的目标是坚持到3月1
号发50000元工资。但是突然间不可预料的因数导致工资延期发放，你3月如何生活？

许多公司就这样在“看似拥有大量盈利的情况下不可思议的陷入了危机"。

是我去年12月写的报告，匿名发给老板了。其实我对这方面没有经验，当初只是想发表一下自己的看法，现在才开始学习资料。我感觉youzi兄对这方面深有研究，他给我很大的启发和帮助。这篇文章也是在他的鼓动下发表的。

我是个未入门者，希望大家能对这些问题展开讨论，多给像我这样的同胞学习的机会。

作为企业的管理者，财务是必修课，当然有的人可以在漫漫的摸索中的到真谛，而我到更愿意通过分享和学习来得到。给大家添点料。英文授课，中文字幕。 欧洲商业管理学院MBA教程 股东权益管理   145.2 M rm 欧洲商业管理学院MBA教程 财务报表分析 138.6 M rm 欧洲商业管理学院MBA教程 盈利性定价 148.8 M rm
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我先顶一下！欧洲商业管理学院MBA教程我已经全部下载完毕，
花了1天多的时间，用了好大的磁盘空间。

财务报表分析昨天看了一遍，感觉讲解的非常好。有很多地方还
不理解，需要继续学习，以后要不断回顾，温故而知新么。

现在学习供应链管理（工作需要），有胜读十年书的感慨。其他
资料还没看，想必也非常经典。

youzi兄应该是第三次大力推荐了，算是用心良苦了。我也在此
推荐一下，再次感谢youzi兄的共享！

突然发现我们像在作广告（洗衣粉及其他减肥药品），一个人推
荐——专家，一个人显身讲解——消费者。

我的这篇帖子其实只是想引起大家的兴趣和思考，也学习一下大家
的思想和观念。要有所长进，还是看以上这些专业的资料。见笑了，
哈哈！

一般的，直接的面对消费者的服务业，都以现金结算的方法，比如小商店，大商场，酒店等。也基本就是b to c的方式，以小金额的行为居多，因为一般而言交易过后这个行为就终结了。如果出现当时消费没有付款，就被认为是一种不正常的行为了。想想是为什么？

而工厂之间的运作也就是b to b的方式，基本都是月结的方式. 至少是月结（公司越大周期越长，120天或者以上）为什么？ 是根据老板的智慧决定其支付方式的吗？ 还是有另外的因素？

如果能短入长出的话， 当然现在很多上市公司都是这样运作， 这就是我们常说的“空手套白狼”。

我之前在贴子里提到我在这里发表基本是光明的一面，因为继续说下去的话， 很多阴暗的东西就要出来了。 如果真的运作这么简单的话，朱镕基总理就不会有那种“不管前面是地雷阵.....’之说了。

我仅表示我自己运作的方式， 不参加辩论。 以免误导。

示例是作为一个整体分析，越简单越有利于分析和理解，也容易抓住重点。事实上这些工作由各个部门负责，很多人执行，而且处理的事件纷繁复杂。我们不能保证每个人都能看到整体，都从整体考虑。局部正确不一定就是整体正确。

采购部可能为了获得更便宜的价格而进行一次性的大量采购，为了获得供应商的全力支持而缩短付款期。这对整体而言是否正确呢？不一定。

客户需求期提前，生产部需要重新安排生产，耗费大量的人力物力仅仅提前2天完成任务。生产部可能会怀疑是否有这个必要。但是如果你不供货，客户会去其它地方提货。你的产品会积压，客户满意度会下降。这些问题考虑了么？

营销部为了完成销售计划，使顾客一次购买更多的产品，也许会延长付款期或实行分期付款。这对公司目前的现金流有什么影响，是正确的决定么？不一定吧。

这些事情比较复杂，并不像示例那样简单。

另外，对于支付期我考虑如下：

大公司的支付方式由它的自身的特点决定。一般大公司利润有限，主要依赖巨额的销售获得收益，大公司的客户不太可能一次支付全部的现金。因此，大公司的供应商当然不会获得现款。

现代商业建立在信用的基础上。用汽车行业的供应链作个说明（主要想说明问题，不要追究这个供应链是否准确）：
            20元               30元               50元
铁矿公司   ————     炼铁公司 ————   汽车公司 ————   消费者

消费者不可能一次支付汽车公司50元，但汽车公司也不会马上支付30元给炼铁公司。这样消费者可能首付10元，汽车公司就可保证运作资金，而汽车公司支付5元，炼铁公司也可运转，这样铁矿公司要在支付各项费用后等待长期的回款（一般下游供应商最吃力）。大家彼此信任只需少量运营资金就可运转。如果某天一方失去信任被迫还钱，供应链倒塌。（自己的判断，不一定准确）

1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出“现金流比利润更重要”，这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说:“张先生观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说：现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产！

这里很多东西是公司老板和总经理要考虑的事情。作为一个总经理，必须有如下四个方面的专业知识和能力：
1.财务知识
2.识别人才的能力
3.市场营销知识(业务能力)
4.组织能力.
而财务知识对一个领导人是非常重要的,譬如资金流的重要性是个大家都认同的常识问题.大家讲的非常好,缩短收款周期,延长付款周期;我一般把"应收款"叫做"阴收款",呵呵,搞不好就收不回来.有很大的风险,在收款方面要下工夫.
这里讲到了个资金周转率的问题,资金周转越快,公司就越活.资金的成本就越低.
资金压力是目前民营企业发展的最大压力之一.

很多公司就是因资金周转不灵而倒闭的。好东西，再顶一下。不管是公司，还是个人，财务知识是不可少的，大家一起努力啊！！

引用第12楼sanbaoli于2006-02-20 17:49发表的“”:
这里很多东西是公司老板和总经理要考虑的事情。作为一个总经理，必须有如下四个方面的专业知识和能力：
1.财务知识
2.识别人才的能力
3.市场营销知识(业务能力)
4.组织能力.
.......

即使不是老板和总经理，我考虑这些事情略知一二对我们平常处事判断也很有帮助。

既然李大哥也有光顾，建议抽空给我们讲点心得，如果能理论结合实际就太好了，一定收益非浅。

期待ING.