品質部門內部KPI請教 [复制链接]

各位XDJM大家好,我是剛上任做品管的,現在所做的工作內容是5S日常巡檢,每週從系統抓數據,做出報表,以控制其他各站的品質KPI,這段日子做下來覺得只是在控制別的部門,而自己品質部門內部卻很空,所以想向各位請教,品質部門內部的KPI有哪些,該如何制定,多謝大家了

你对其它部门怎么控制呢。其它部门的KPI指标能不能共享出来看看

品质部门的KPI：
1. 客户抱怨件数 （参照公司目标及项目特性订定）
2. RMA或DOA   （参照公司目标及项目特性订定）
3. CAR件数      
4. OQC/IPQC的批退率   (%)
5. 各报表的及时度及准确度 (%)
6. 其他临时/紧急事件处理的配合度 (%)

#2楼说的不错，我之前的公司也是这样做的，每个部门每个人都有KPI计划。

#2樓的朋友能說的詳細點嗎?我剛上手,所以有些還是不太明白,謝謝.

EXAMPLE

Station                       Quarter1   Q2         Q3       Q4  
1.来料批退率LRR(%)               3%    2%    1.5%    1.2%
2.出货批退率LRR(%)               2%    1.5%    1%    0.8%    
3.RMA 客户退机率(%)           1%    0.8%    0.7%    0.6%
4.客户投诉-累计总数           20    18    15    12    
5.客户满意度-得分           80    85    90    95
6.客户/第三方审核           通过    通过    通过    通过    
7.IPQA审核发现-不符合项关闭率 80%    85%    87%    90%    

Actions to achieve the KPI:

For item 1:
1.对新物料的供应商制程进行审核
2.当有新项目时，对SQE和IQC进行培训
3.定期和供应商的质量管理者进行沟通、检讨供应商表现和相关改善行动落实状况

For item 2/3:
1.针对新项目或工程变更，增加ICT测试，以检测软件和机械的可靠性
2.及时更新，确保FMEA的有效性，并推广应用范围
3.提前将对生产线操作员和OQC检验员的培训和鉴定工作
4.通过培训和及时的质量信息(客诉、OQC Reject不良)反馈，
  确保IQC、生产线、OQC检验标准一致并落实

For item 4:
1.建立维护客户投诉信息资料库
2.将客户投诉信息维护到FMEA中
3.进行内部培训

For item 5:
1.积极主动了解客户需求
2.优化与客户的沟通渠道

For item 6:
1.开展全员质量系统培训,落实系统要求的“写你所做，做你所写”
2.增加日常审核及内部审核频率
3.识别改善机会,促进体系的持续改善

For item 7:
1.每周与责任部门召开IPQA审核发现检讨会，协调、推动改进行动落实

不错的东西.我可以多学习.先谢了.

多謝,Lance,你的資料對我幫助很大,希望以後大家繼續交流

lance-deng，

还应将公式定义一并发送，谢谢！

没有公式，定义如下：
关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

　　企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

请问各位高手有没有听过或看过PPM/AQL, FOR, FCR的意思及算法