[求助]来料不良的处理方法 [复制链接]

1、根据质量管理八项基本原则：互利的供方关系；
供应商管理最终目的是达到双赢的目的，但要识别供应商属于关键供应商还是普通的供应商；
2、根据ISO9001 7.4.1规定：组织应制定选择、评价和重新评价的准则；
对现有供方仍应定期评价其按要求提供产品的持续保证能力。当已被选为合格的供方在提供产品或服务中出现问题时，组织应有跟踪措施以保证采购产品持续符合要求，这些措施包括与供方沟通、加强采购的验证、限制或停止供方供货；
3、可建立SQC进行辅导供应商质量；检验可采用灵活的检验方式，可以由SQC供应商现场抽检，合格后再运回工厂；
4、建立供应商管理制度，对违反制度的，按制度执行；
以上是个人意见，我是是专职质量人员，以上只是个人意见，请各位指出不足之处！

我也补充补充：
１．先检讨自已的标准是否太严;
２．要他们出ＣＡＲ．并要求在规定时间内改善；
３．必要时到他们公司去audit，同时考虑开发新的供应商；
４．与采购联系，考虑减量进货；
５．与他们的高层沟通同时report给自已的上司

加强沟通把问题放在桌面上解决

怎么没有人提到SQM啊?这种问题要先确定是不是来料不良,确定后就要求SQM和采购去搞定,再搞不定就Highlight到高层解决为止

很多工厂都碰到这样的问题,来料不良\超差.怎么办?很多工厂回答,退货!呵呵!武断!你退了他的货,自己搞JIT,你拿什么生产?我们的做法是,在跟供应商顶了产品技术规范后,一定要自己在研究出规范外10%超差的解决办法,这里我们叫工程能力(即使用原则上超差的物料,经过工程手段,使未来的产品保证优良可靠).

1.确定接受标准！
2.依据标准检验，不良退货处理！
3.要求厂商限期改善，无效者，与采购沟通，减量采购！
4.不良损失转嫁厂商！
5.开发新厂商，为后续做准备！

对厂商死缠烂打不会有长期效果的！
　同意，確定標准很重要。我們公司就是以前和供應商確定不好標准，結果在供應商處是好的到我們公司就成問題來料啦。！

如果是一家和公司老总有关系的供应商，那怎么办好。

老总总是偏向供应商，让你协作供应商改善，真是头大

很多工厂都碰到这样的问题,来料不良\超差.怎么办?很多工厂回答,退货!呵呵!武断!你退了他的货,自己搞JIT,你拿什么生产?我们的做法是,在跟供应商顶了产品技术规范后,一定要自己在研究出规范外10%超差的解决办法,这里我们叫工程能力(即使用原则上超差的物料,经过工程手段,使未来的产品保证优良可靠).

19楼的兄弟，我对你说的工程能力很感兴趣，能不能具体说说你们是怎么控制的，或者有什么资料共享共享。

处理的基本观点和方法如下:
1)确定接收标准是零不合格,并严格执行;
2)如果检查发现不合格品,坚决退货,甚至就地销毁;
3)进一步配合供应商解决出现的质量问题,但一定是诚恳解决,不能敷衍了事;
4)如果是实在差的供应商,那就不用客气了...

1.确定接受标准！
2.依据标准检验，不良退货处理！
3.要求厂商限期改善，无效者，与采购沟通，减量采购！
4.不良损失转嫁厂商！
5.开发新厂商，为后续做准备！

对厂商死缠烂打不会有长期效果的！



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※ 本文为gioge


本人并不赞同以上描述的某些做法，确切的讲，我的工厂出现这样的事情那是不可想象的事！况且如果出现这样的解决方法，那我更会深深地自责！
上面的描述个人认为是一种非常不负责任的态度，但不知为什么会被好评，这让我对论坛水准有些失望，写下这些语言，不代表我不支持论坛，而是希望在这里能让大家真正分享到有用的东西，所以建议斑竹们也一样要象教书育人一样评判每一个帖子，很多来这里的朋友是为了学习而来，不要让他们带着一种错误的思想进入自己的工作；
以下是我讲为什么对上述做法持反对意见
  确定接收标准，没问题，这也是我们必须要做的，关键是怎么个做法！？请问，你的标准是怎么出来的，就凭你画了个图？就凭你转了一份文件？那我问供应商能力范围是多少？我们的很多工程师在现在事实上就是个摆设，哦！所有的东西、条件都是ok的，你才能工作，我问，要工程师干吗！？再确切些就是，我们到底要什么样的工程师？以后这些我会另外详细介绍，我同意楼上fz7961的做法，再根据了解到供应商能力后，根据市场价值定律及本公司价值成本平衡及技术资料，确定所设标准，并且在确定标准后，你要做的事才刚刚开始，你的dfmea，我们现在很多工程师根本就不是在工作，拿那么几张破纸就瞎忽悠，我问你，你的fmea都确定了什么，能反映出什么？物料尺寸不在合格范围内，你怎么办！？按你讲，退货！？正如楼上fz讲的一样，各个工厂都在进行jit，退货？拿什么生产？你们要搞清楚每天执行工作究竟是为了什么目标？是为了退供应商的货？还是准时为了生产出满足客户需求的东西？我们很多工程师就是这样，问题来了，第一个想法就是退！第二个想法就是推，这两个“T”把中国的企业害苦了，把工程师的智慧都给抹杀啦！这是我们管理界的一大悲哀！你们怎么就不想想能够用什么办法让满足客户需求变得现实一些，换个位置，你的产品出去了，给客户了，客户说有问题，那时候你怎么就知道屁颠屁颠给客户讲一堆可立马解决问题的创意和想法？同样的，我们在处理任何问题也都是一样的原理。
  所以我们经常讲从别人那里拿来的东，西一定要很好的消化了才行，还是这个问题，我们见到过有些企业为了达到满足客户要求是怎样处理的，供应商的不良品到了，经过检验，通知技术部门，当然信息一定还是要反馈给供应商的，技术部门其实早在考察供应商的时候已经从数据中对其能力作出过评价，并且在规定的规范基础上又放大了差值进行fmea分析，你知道，放大后的规范对于供应商来讲，他的水平就几乎可以到达6sigmar状态，工程能力已经足够了，为什么要研究这些，也就是为了迎接这些突发的事件，所以上面我讲我们现在的工程师每天都不知忙什么，我说就是在忙救火，永远在还债，还以前工作不到位的债，你们怎么做fmea？跟你们讲，有些公司在人为制造不良以验证受损程度，危险系数，频度等等，你们呢！？拍脑袋！能拍出花儿！？这就是别光学样子，要掌握精髓的道理！
  刚才讲你们处理这种事件通常把责任推给供应商，你看你们，多黑呀！你们自己堵住自己的路，是！中国供应商有的是！但你找要多久！？你一味破坏与供应商的关系，就像人类破坏大自然一样，把自己往绝路上赶！？所以我们提倡永远不要试图控制你的供应链，不要压制供应链上的上游段，这些在自然界的平凡规律，你们怎么能够忘记呢！？我们通过在技术上与供应商的互补，帮助他减少不良，帮助他降低成本，自然的，当你放宽标准，你能用自己工程方法解决不良品成功应用后会带来产品ok的状态时，你的成本也会递减，这些难道很难懂！？
  我个人最痛恨的就是什么让厂家限期整改，我们经常去稽核供应商，如果你当时稽核时，认为样本与他的设计、加工状态是吻合的，那你又何来限期整改？那些条件都是你以往看到的，那你当时看的时候都干了些啥！？泡mm了！？同样我们也会在供应商样本评测ok后到达供应商处进行稽核，但我们着重看的是他的流程及控制设计是否能够输出这种样品以及输出这种样品的能力究竟怎样（一些供应商往往是在为你做样品时不遗余力，量产时，搞不定！）所以，我们做上面的考核，然后将考核按照我们标准进行分析放大，从而，让其不良品在我这里有了用武之地！

不写了！累了！潜水一段后！总要上来透透气！

仔细看了一下这篇文章的大多数回复！真的很失望！说什么的都有，在这里只想提醒那些讲什么“一级一级上报老总”之类的人，这样很不好！你们的老总是只负责向你们提供资源，给你们指明方向用的！他只会做这个，不要让他替你们分担这件他本身并不专业的东西！
还是上面讲的！要有“把不良品通过工程手段进行使用，并能够使产品OK”的思想及才能，才是真正的工程师！不然，我说你！没用！真的，一点用都没有，操作，我有操作员，谈判，我有小秘，我有财务大权，你说你啥啥不行，要你干啥！？
还有，多说一句，凡是在作业指导书中提到“不得如何如何”的，例如“不得弄脏”等！一律开除，你们这是在干啥？浪费纸张，浪费资源，哪个员工故意犯错？nnd，让你上来按你写的指导书干一干！？你得出多少不良！？我总结这类工程师的称职标准是“运用工程手段，利用最低级的动作组合来完成满足设计要求的成果的能力”，这才是真正的工艺工程师，嘿嘿！我是！不知道你们是不是！？
所以，以后别在这里讨论什么狗屁各地个职位薪资了！你达到上面的标准，你说你能拿多少！？以你现在的水准，如果不够上面那个能力，我想说，你连工人都不如！？因为人家直接劳动得到了结果，而你，间接劳动，没有任何结果，（看看车间有多少人根据你的指导作业你就可以自评！），所以，你！一文不值！，这是我在海尔骂一位高阶工程总监的一段话（原因为客户带去加工样品的料件为非带状料，而是散料，该总监说没有带状料，无法生产！），你们认为呢！？

1，对供应商的管理要形成制度及奖惩条款。
2，与让供应商了解公司的规格。
3，同时选择几家供商，建立一级、二级、三级供应商，不要一棵树下吊死。
4，定期召开供应商大会通报状况。