今天谈谈做为一个制造业者，如何在低毛利的大环境中，降低成本以创造利润。
作者：程天纵
节流提高利润率
创造利润不外乎开源（增加营收）或节流（降低成本）；但业者在竞争激烈的市场中，经常打价格战抢订单，净利越来越低。如果产品单价是 1000 元，营业利润率是 1% ，要增加营业利润 100 万元，则要多销售 10 万个产品。所以如果能够降低成本 100 万元，等于直接增加营业利润 100 万元。对于业者而言，降低成本直接转为营业利润（ PFO，Profit from Operation ），比起在红海市场里杀价竞争有效而且容易多了；因此，降低成本的诱惑力确实很大。又由于现今的电子制造业已经处于「毛三到四」的市场竞争环境，在不能砍管销、研发费用的前提下，只有想法子降低 COGS（ Cost of Goods Sold，制造成本或销货成本）。但是，如果采取不当方法，例如以低价、影响品质或者用户安全的原材料来取代，就会对公司造成伤害；食安问题就是个活生生的例子。
提高效率的良方
我们先看看销货成本的构成：变动成本（包含直接材料、直接人工、直接制费，和损耗）、 固定成本（包含间接人工、折旧、租金、水电气等）。 在电子制造业里，材料成本占了很大一部分，但是由于电子代工业的供应商大部分需要原厂批准，很难替换。损耗、折旧、直间接人工占剩下的成本比重很大。在这里，我建议以下几个做法，不仅能合法降低成本，而且强筋健骨，增加企业的竞争力：
1. 提高良率，降低损耗
大部分业者都知道，也都在做，但是在制程设计上都还有改善空间。要知道，制程越长、工站越多，直通良率就越低、损耗越大。我在富士康时，亲自巡产线，询问每个制程步骤的必要性，务必做到制程最短。
2. 检讨线平衡
每一条生产线都是由不同厂商的设备组成。这些设备的 UPH（ Unit Per Hour，每小时产量）都不同，因此生产线每个设备工站务必要设计到有相同的 UPH ，以避免产能浪费、降低设备投资、减少折旧费用。
3. 高稼动率
做到了线平衡，但是产能稼动率低的话，也是白搭。因此下一步一定要提高产能利用率及贵重设备的稼动率。这个就和报价策略有很大的关系；业者容易犯错的地方是，没有仔细了解损益表，在生意不好、稼动率低的情况下，销货成本增加，报价坚持目标毛利率，价格越高越没有竞争力。这个报价策略挺复杂的，我改天会专门说一说这方面的内容。
4. 产能平准化
电子产品有季节性，加上激烈的竞争，因此每月出货量高低落差很大。如果做不到产能平准化，也就是维持平稳的出货量，就会增加直间接人工成本（因为出货量低时有多余的闲置人力），降低产能稼动率，增加设备折旧。如何使产能平准化？几个简单建议，第一：可以跟客户商量，淡月时预建库存应付高峰；第二：可以找外包厂做蓄水池，应付高峰出货期；第三：可以找稳定大客户的订单来「打底」，使得波动幅度不改变的情况下，波动的百分比变小。或以上的任意组合。
以上都是我实战经验的分享，理论基础仍然来自损益表。在学校可以学到理论和框架，就业或创业后就要靠自己的创意和执行力。希望对制造业的朋友们有所启发。
注：「稼动率」是一种设备效率指标，详细定义请参阅 Wiki 说明。
以下是 Facebook 好友在看过这篇文章后的部分评论或提问（ Q )，附上我的回应（ A ）：
Q1 : 但是，走出电子业如何呢？在红海，这会是必然生存之道；在目前追逐工业 4.0 的时代，即使人员成本降低及生产效率弹性提升后，终究仍有瓶颈需要突破。
A1 : 行行出状元，在景气大好时仍然有公司倒闭，在景气寒冬时仍然有公司赚钱。任何产业、任何时代、任何企业，挑战永远存在，竞争永远存在。
Q2 ： 我的另一个想法是调高价格，以我们公司的做法，一定要对售价坚持。
A2 ：调高价格肯定是首选。但是如果产业已进入红海，或是产品或服务已经高度商品化 ，则没有提高价格的条件。
Q3 ：谢谢程老师的成本课，受益良多。小弟在做成本计算时也尽可能沿此「损益表」上作考量，但是作法上会较采用直接成本法计算出边际贡献 CM ＝（ P﹣VC ），而较不会去采用 GM（ gross margin )。
A3 ：我也用边际贡献，但是用在报价策略上。
Jason ：有幸五年前就被老板教过，我们也把它执行出来，得到不错的结果。对这些成本了解后，后来再往第二层，第三层挖，发现每个制程各有不同的成本结构，比如某制程人力成本占到七成，别的制程却是材料成本占到七成，所以有的是推自动化最急迫，有的是连结化或供应商管理最急迫.....如此下去，每个制程或产线要管不一様的 priority ，在有限的资源下，把细节方向掌握的更准确，在管理上效率更好。（这是我曾经在富士康共事过的员工，理论付诸行动的第一线执行者）
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