| metoo5110 |
2008-09-29 10:16 |
“智勇兼备”领导的统筹十训
1．“能力强、职位高”乃是领导统率下属的基本要件。
2．领导要拥有明确的目标，并决心以坚定的意志来达成它。
3．下属往往期待上司的称赞。
4．不能斥责下属的领导同样没有资格任领导之职。
5、“共感性”是指挥他人者必备的条件。
6．领导健康，充满活力的言行举止，是缔造组织活力的原动力。
7．在某个时期里，能力逊于他人并不可耻。
8．领导必须有强烈的情报收集欲。
9．领导的意志必须坚定不移。
10．现今的领导必须以科学的眼光来讨论、思考事物。
你是否有能力统御下属
1.是否肯下功夫培育下属。
2.是否负起教养下属的责任。
3.是否敢于喝斥下属。
4.能否把握下属的行为。
当下属失败或犯错误时，正是领导指导他、灌输新的知识给他、要求他反省的最佳时机。
1.是否注意下属的过失。
一个领导对下属犯下的过失充耳不闻，表示他欠缺责任感。
2.是否过分包庇下属。
很久很久以前，有个人想用胡萝卜去诱骗动也不动的马。可是那只马大概是觉得“我若不动就可以得到胡萝卜”，所以益发不肯动弹。过分包庇下属道理也是如此。
3.是否对下属的过失视而不见。
身为上司，如果对下属的过失视若无睹，那么他就没有资格教育下属。
4.是否只会大声怒叱，不知正确责骂下属。
5.是否愿意赞美下属。
6.是否对下属过于温和。
蜜馅型的上司不会给下属任何压力，下属的心中也往往不会把这种人视为上司。
7.对下属的提案是否有反应。
8.是否把困难工作推诿给下属。
9.是否能让下属感动。
行动经常出其不意地被对方接纳的人，一定是个受欢迎的人。“你一定办得到”比“你必须完成他”受用的多。
如何掌握下属
1、聆听下属的真心话。
美国GE公司将LEADER作如下的解释：
L——listen倾听
E——explain说明
A——assist援助
D——discuss讨论
E——evaluate评价
R——respond回答、负责任
2、先信任下属。（信任部下但不放纵部下）
3、以下属为主体。（勿以下属为晋升阶，应共同承担责任；站在下属的立场思考后再行动。）
4、掌握人心之妙。
（1）亲切地称呼对方的名字
（2）敏锐地掌握下属的微妙心态；
因为工作而消沉时；人事变动时；部下生病时；家人出事时；
5、经常与下属共甘苦。（培养同吃一锅饭的亲密关系；坦率而开朗地与下属一起行动）
6、积极为下属的出场做准备。
（1）为下属筹备一个大舞台；
（2）制造下属的表现机会；
赋予任务；单位内部开会时，要制造让部下满怀信心说话的机会；让部下参加外界的会议，并向全体同仁报告结果； 尽量采用其提案或意见；分派最适合的工作给部下，并磨练部下处理该项以达到部门第一；
7、慷慨地让下属居功。（与人方便，自己方便；以领导姿态负起责任）
8、共同应付不满和烦恼。（倾听下属的抱怨和烦恼；抱怨和烦恼应尽早发现，尽早解决）
9、言出必行。
10、鼓足勇气代替下属说出心理话。（千万不要被下属批评为窝囊废）
11、不要做坏的领导者。
坏的领导者具有下列的人格特质，必须极力避免
攻击力强（攻击有反对意见或不按指示去做的人。）
过度忧虑。
相信宿命论。认为绝大多数员工不值得信赖，不能接受民主的上司。
没有弹性。
容易冲动。
具有偏见。
盲目崇拜。
12、注意你的态度。
经理可分为两种：一种认为承认错误会损害自己的尊严。另一种则直截了当承认错误。后一种经理反而会在下属心中树立起高大形象。
13、勇于承认自己的错误。
下面是对年轻经理的忠告：
不要害怕犯错。
不要轻诺寡信。
与重要的下属保持亲密的关系。
充分授权下属。
14、避免不良沟通。
参考下面的建议，会改进你的沟通效果：
清楚的定义为什么要沟通，决定你要 员工或被激励者做什么，包括如何思想、感觉合乎执行。
认清沟通的对象，透过他的眼光来看沟通。
小心的选择沟通的情境。
选择恰当的时间沟通。
让沟通的对象多表示意见。被激励者在沟通的过程中反应愈多，记住的东西就愈多。
回答以下问题：我要听众想（或知道）些什么？感觉什么？做什么？任何的沟通觉得都须立基于达成这3个目的。
包装会影响吸收讯息的能力。将你要传达的讯息包装成听众容易吸收的形式。
简单=有效
最大的沟通失败就是你的听众根本听不懂你在讲什么。
15、启发下属创意。
下面的问题能帮助启发创意、解决问题：
找出问题的关键在那里：谁？何时？何地？为什么？如何？那一个？
找一群人做脑力激荡。
注意自然界的类似情况，学习大自然如何解决问题。（照相机是模仿人的眼睛，潜水艇模仿鱼，皮下注射针模仿响尾蛇的牙齿。）
设身处地的面对问题，看看从哪个观点如何解决问题。
抓住问题的本质，确实了解真正的问题所在。
利用下意识解决问题。人的下意识具有庞大未开发的能力。利用下意识的步骤是：
1）研究问题，尝试解决问题。
2）如果无法解决问题，将问题放在下意识里，忘掉它。
16、将工作变的象游戏一样有趣。
改变的秒方包括两个要素，缺一不可。
1)必须提供新习惯代替旧习惯。
2)必须说服被激励者，你提供的新习惯的确比旧习惯好得多。
17、帮助下属改掉坏习惯。
我们平常说的事，几乎99%是基于习惯。
1)能力是一种习惯。
2)注意力集中是一种习惯。
3)重视效率是一种习惯。
4)积极的态度是一种习惯。
5)甚至习惯本身也是一种习惯。
怎样考核下属
1.怎样才能了解下属的能力。
每个人均有：获得安全的欲望、被人赏识的欲望、被同等看待的欲望、企求变化的心理、希望自由的欲望、超越别人的欲望等。
2.怎样发展下属的潜质。
再平庸的下属也 有其过人之处，当上司的要善于发现这种长处。
有些下属能力强、野心大，对这种下属你要多留神。
对待优秀人才，采用的态度是管理愈少愈好。
对于有潜质的下属，你应视他为你管理技术上的一项挑战，鼓励他公开讨论自己的观点和建议；
3.怎样培育年轻的下属；
年轻一辈反叛性强，你要在他们面前树立民主形象；
年轻一辈冲劲十足，你应设法-激励他们的工作热忱；
年轻人经验少，容易出错，要给予适当督导；
1)怎样善用秘书。
善用秘书最重要的一点就是彼此间的默契:
(1)要善于对秘书授权；
(2)对秘书要进行适当的训练；
2)怎样找到得力助手。
3)怎样辅导新进人员。
4)怎样才能培养出领导人才。
你该如何培养未来的领导人才？答案很明显：你要以身作则。
其中的诀窍并不在奖惩技巧，而是经营理论与沟通技巧的兼施并用。
身为厂方或办公室的主管，你对工作气氛绝对有重大的影响力。
同时也肩负示范的责任，你的领导方式直接影响目前及未来领导者的作风。下面是领导者有效的特质，你可以身体力行，让后来者仿效：
(1)思想有弹性，心胸要开放。
(2)设立合理的目标，不施加不当的压力。
(3)给予属下必要的协助。好主管不但懂得如何下命令，还知道如何将命令具体地付诸行动。
(4)提出有建设性的的建议，使得工作品质得以提升，工作水准得以进步。
(5)诚恳地关怀员工的工作及个人生活状况。
(6)知道如何有效应付达不到目标的 员工。
(7)给努力工作的员工适当的报酬、升迁和肯定。
5)怎样提拔能干的人才。
6)怎样建立“灵活的人事考核制度”。
何种主管最不受下属信赖
1.只知“坐而言”不知“起而行”的主管。
只会伏案工作的人，根本不可能率先示范给下属看。只会实际工作的人，同样也不能指挥下属。惟有伏案工作与实际工作双管齐下、平均分配，才是playing manager的行动模范。
2.言行不一致的主管。（鱼因口而上钩，而愚笨者也因口而误了己身”
3.只会批评而没有建设性意见的主管。（所谓的批评是一种只会找出他人的缺失而做不负责任的发言。
1)紧急时不能站在第一线的 主管。
2)频呼“好忙”的主管。
3)频呼“伤脑筋”的主管。
4)容易感情用事的主管。
感情用事包括下列几点：
(１)轻易地发怒。
(２)在些微的因素下,喜怒哀乐的表情便轻易地浮现在脸上.
(３)为了微不足道的小事反应过度,并诉诸于感情.
(４)声调庸俗,粗暴.
(５)自我主张,没有倾听别人说话的雅量.
(6)敲诈客户的主管。
(7)热衷派系的主管。
两个人以叠罗汉的方式才能将天花板上的日光灯那下来。在无工具情况下，只要其中一人袖手旁观，则根本无法完成这项简单的工作。派系主义型的干部内心正是潜藏着这种袖手旁观的理念，而这种理念的导因则来自于对组织的无知及理解不够。
5)在交际场合给人恶劣印象的主管。（0到1 的距离比1到100的距离更远。）
6)完全不能自我管理的主管。
“破山中之贼易，破心中之贼难”
7)三杯好酒就保不住秘密的主管。
8)不能挥泪斩马谡的主管。
9)不知道如何负责任的主管。
不成材的双亲又喝酒又看电视，却斥责子女说：“去去，读书去”。这种行为和上司不能勇敢地负起责任是一样的。
如何培养能承担重大责任的下属
1.让下属明确自己的任务与角色。
让下属明确自己的任务与角色应注意以下3点：
１）让下属了解工作流程。
２）让下属了解自己的角色。
３）告知下属应做的工作。
2.逐步交付工作。
１）要敢于让下属担大任。
２）鼓励下属不要害怕失败。
３）鼓励下属的挑战精神。
3.让下属自己建立目标与计划。
4.指示下属发挥能力。
5.让下属对已接受的工作坚持到底。
当下属在工作中遇到困难时，应作到以下几点：
１）鞭策下属。
２）引导下属坚持到底。
３）协助下属完成工作。
6.勿随意给予下属帮助或干预。
帮助下属应掌握时机，以下3点是应伸出援手之时：
１）下属凭自己的力量无法解决，处于进退维谷之时。
２）事情太多无法兼顾时。
３）非你出面不能打开局面时。
7.督促下属了解现场。
管理者必须认识到现场的重要性，同时督促下属做同样的认识，增加下属亲临现场的机会，使其加深对现场实际情况的了解。
8.督促下属交纳报告。
在交付下属某项工作后，应让其养成以报告形式汇报该任务完成情况的习惯，因为此种报告可以帮助下属总结经验和教训，养成周密计划，及时总结的好作风。
9.让下属负起应负的责任。
管理者对自己的公司应负全部责任，但这并不意味着下属在任何情况下都可以不负责任。对于下属的漫不经心，玩忽职守，绝不可姑息；否则下属将习惯于受到过度保护，成为完全不负责任的人。
如何让下属干劲十足
1.督促下属积极参与。
2.下属犯错时予以适当责备。
责备下属的几个原则：
１）明确为什么要责备。
２）应责备时断然予以责备。
３）留意正确责备的方法。（从任何一个角度来看，如果责备不能与培育下属相配合，都是严重的错误。）
3.下属表现出色时予以及时褒奖。
4.专注于自己的工作。
对于凡是无上级指示即不能工作的下属，或是无工作意愿的下属，必须予以严厉督导。如果放任不管，就 无法获得如期的业绩。
5.激起任何人都拥有的竞争心理。
为了让下属拥有工作热情，管理者必须利用平常时间教导下属了解失败的悲惨与胜利的光荣，其目的是激发下属的竞争意识与斗争意识，培养在比赛中克敌制胜的气概。
6.使下属自愿工作。
（1）“付与动机”是指给予下属某种目标目的，点燃其工作斗争之火。
（2）“付与动机”是将潜伏在下属心中的负面因素转变成正面因素。
（3）“付与动机”是为了培育下属本人，不是针对业绩和业务等物的因素。
为了让动机的付与更具成效，必须具备以下条件：
了解下属（个人、团体）的能力与下属怀抱的梦想。
正确掌握下属所面临的不满和问题点。
付与下属动机时，管理者亦应检查自己的想法、言行，做必要的改进。
管理者应作为下属的指导者，经常带领下属为达成目标全力以扑。
在付与下属个人动机时：
要获得下属的尊敬与信赖。
让下属明确了解工作的重要性与完成效果。
勿忘了让下属品尝成功的感觉。
7.勿轻易否定。
管理者面对能力不足的下属，一定要注意：
１）保持冷静与客观的态度。
２）批评前先做深呼吸。
３）以长远眼光看现象。
管理者过于“性急”，在下属培养上必然造成“损失”。特别是在下判断、做决策时，更不宜动辄发怒，或是独断独行、抱有偏见。性情急噪的原因多半与性格、想法有关。亦即：
１）固执偏见。
２）只考虑眼前得失。
３）容易感情用事。
４）盲目的自大自信。
５）平时即轻视他人（下属）。8.教导下属以失败作为成功的垫脚石。
１）将失败作为培育的材料。
２）勿受困于眼前现象。
３）失败为成功之母。
管理者在面对下属遭遇失败时，以下做法相当有效：
１）让下属了解失败是不可避免的。
２）共同探究失败的原因。
３）确认失败的责任。
４）相互讨论将失败转变为成功的方法。
9.将成果反应在待遇上。
肯定下属的才智。
以数字计算成果与努力。
扮演向上司游说的角色。
10.尽早促成下属独立工作。
何种行为最让下属反感
1.与下属一起批评公司或上司。
2.到处散播下属坏话。
3.对下属感情用事。
4.过分溺爱女职员。
5.偏袒特定女职员。
6经常邀请女职员共餐。
7.把自己的过失推诿给下属。
8.不肯坦诚认错。
9.在下属目前阿谀上司。
10.不能信赖下属。
11.假公济私、一毛不拔。
12.没有半点义气。
13.“老好人”。
（老好人的上司就像过度保护子女的双亲一样，很难得到下属的信赖。一个从来不肯斥责下属的干部，乍看似乎很亲切，可是只要深入一想，就可发现这种人实在欠缺教育下属的热忱及心情。）
14.只会炫耀“我年轻时如何”。
如何应付“刺头”下属
１．怎样应付工作中聊天的下属。
工作中聊天不外乎下列几种原因：
１）工作单调无聊实时。
２）心情过度兴奋时。
３）工作不顺利时。
４）肉体、精神的疲劳，尤其是精神方面疲劳时。
５）公司的纪律、气氛松懈时。
２．怎样应付经常请假的下属。
１）突发性的。（亲人生病、失恋、家庭纠纷等需请假）上司可问明原因，做柔性处理，但要向其说明这样会影响工作。
２）根本性的。（对工作不感性趣、与上司不和、生性怠慢等）主管人员对于下属请假而无特殊原因，应采取严厉态度处理。
３）公司在聘用职员前，应声明公司的请假规矩和手续。
３．怎样应付经常迟到的下属。
上司在责备下属经常迟到时，最好举些实质的数据。不要笼统地去说。
４．怎样应付在工作时间办私事的下属。
要处理员工在工作时间办私事的问题，得先找出原因，然后根据不同情况做 柔性处理。 |
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