[讨论]工程部门人员管理讨论 [复制链接]

注册很长时间了，一直在拜读各位的大作和在学习，最近我遇到一些问题需要和大家共同探讨一下，是关于工程部的人员管理问题，我把情况给大家介绍一下，工程部总共14人，我是部门经理，一个经理助理，一个内勤，两个工程师，10个技术人员。
  现在公司因为市场销售不好，11月份已经裁员100人左右（生产部人员），最近公司对非生产一线人员也进行一次调整，各部门一部分人员提早回家过年，时间是1月4日-2月10日，我部门名额是5人，提早回家过春节，放假期间工资发放标准是原工资的75%。
  现在出现的问题是，我部门人员经过调查，没有一人愿意提早回家过节，部门内大部分人员是好的，有其中一部分技术人员，意识比较差，技术水平也比较差，人也比较懒惰，给人的感觉就是比较差，不过我安排的事情基本能完成（因我是根据他的能力来安排的），现在公司下了文件，提前放一部分人员回家过节，我考虑了一下，只能优胜者留下（因我司人际关系比较复杂），我找了主管我部副总、经理助理、工程师一起讨论，副总很明确就是优胜者留下，但他提醒我要把负责协助人事后勤的一个技术员留下，该人年纪比较大，技术一般，但为人很诚实，安排的事情能完成，经过讨论后，把一直表现比较差的人员安排提早回家过节，具体是我部内勤（是一个刚毕业进公司不久女孩，工作还是不错的，因她前两天跟我提辞职，要去别的地方，不过比这里要好，我告诉她这个没问题，我会给他考虑时间），技术人员4人，其中有一人是我老乡，专业技术一般，人比较懒，没有跟下面的人员一起开会讨论，就直接报到人事部，结果第二天人员安排他们就都知道了，本来要求保密，我也不清楚这么泄露出去的，我老乡就不理解了，在部门下面闹，说不公平这么这么地，影响很不好，在那里煽动别的人员闹事，事前我跟他没有沟通，就说起过他可能会提早回家，因了解他为人比较差。
现在事情已经这个样子了，大家觉得我的做法有问题吗？有没有更好的解决方法，希望大家讨论。

原帖由0楼楼主 hatygp 于2008-12-26 19:54发表
  现在出现的问题是，我部门人员经过调查，没有一人愿意提早回家过节，部门内大部分人员是好的，有其中一部分技术人员，意识比较差，技术水平也比较差，人也比较懒惰，给人的感觉就是比较差，不过我安排的事情基本能完成（因我是根据他的能力来安排的），现在公司下了文件，提前放一部分人员回家过节，我考虑了一下，只能优胜者留下（因我司人际关系比较复杂），我找了主管我部副总、经理助理、工程师一起讨论，副总很明确就是优胜者留下，但他提醒我要把负责协助人事后勤的一个技术员留下，该人年纪比较大，技术一般，但为人很诚实，安排的事情能完成，经过讨论后，把一直表现比较差的人员安排提早回家过节，具体是我部内勤（是一个刚毕业进公司不久女孩，工作还是不错的，因她前两天跟我提辞职，要去别的地方，不过比这里要好，我告诉她这个没问题，我会给他考虑时间），技术人员4人，其中有一人是我老乡，专业技术一般，人比较懒，没有跟下面的人员一起开会讨论，就直接报到人事部，结果第二天人员安排他们就都知道了，本来要求保密，我也不清楚这么泄露出去的，我老乡就不理解了，在部门下面闹，说不公平这么这么地，影响很不好，在那里煽动别的人员闹事，事前我跟他没有沟通，就说起过他可能会提早回家，因了解他为人比较差。
现在事情已经这个样子了，大家觉得我的做法有问题吗？有没有更好的解决方法，希望大家讨论。

我很几天没有进来这里发言了，今天一进来就看到你的贴子！
提出一个问题：“为什么你的部下技术都是一般，人都比较赖”这是是一个很值得考虑的问题。
  一名优秀的管理者就像一名沙场上的将军，是没有不合格的兵士，只有不合格的将军，这是很经典的说法！管人其实在管心，管好某一个人的心就会管好所有一切的工作，你的动力就是团队的领头羊，你的言行举动牵动着他们为你献出他的动作和成绩！
 
其中有一人是我老乡，专业技术一般，人比较懒，没有跟下面的人员一起开会讨论，就直接报到人事部
明显指点出问题出现在你对部下的沟通，其实你觉得是自己的老乡难于启口，以免带来更多的难堪！可是你可以是否想到这是没有沟通反而造成更糟糕不理解的误会
一个人是有一种强欲心的，他希望别人对他的尊重和信任，你选择了这种办法去处理问题，我们可以换一个角度来讲，如果是你的上司不明不白地把你辞退，没有交代任何理由，那么你的想法是怎么样，其实很简单就是你明显地觉得自己上司不再信任你，你对工作的热情也会变得黯淡无味！
  人之情，人性化的管理，工作归工作，情归情，你当初我觉得你应该以“表扬于公堂，批评归暗处”处理该事！将之要提前放假之人员，分开将之公司情况及公司的计划向他谈之于心，让他深入并感渎到你的难处，也许效果会还一些！当然是要会议通知，但这只是最后的一步摆设样子！

发完帖子之后，突然感觉到发言不妥，请谅解，谢谢！

如果生产力需要减少 33.3% ---->{1-(15-5)/15*100%} = 33.3%

- 建议应选择采取最高月薪的人员, 提早回家过春节.

- 建议如下人员: 经理助理，内勤，1个工程师，2个技术人员。


**坐下思考我的做法, 您可能会找出原因

上面说的都对，跟实际情况结合可能就会有一些问题，到现在为止，任职半年时间，通过招聘进来的，刚进来是副经理，三个月后升任经理，这半年完成了很多技改项目和产品质量整改计划，在管理上面我缺少一些经验，因一直从事技术工作的缘故，技术可以没的说，所以我也一直在提高管理方面的学习，公司对我部门成绩是肯定的，但在人事调动方面我没有办法，进来之后人事就一个技术人员走了，通过招聘招了一个技术人员进来，我上面说的人际关系很复杂，就是很多时候我没有办法变动，我来之后工作还是比较配合的，但人员的专业技术在一个部门内总有高有低，很多都是相对而言，人员安排方面公司内有很多限制，助理和工程师明确不在里面。

不服从安排要他有何用？
  这次拿不出你的权威以后就没法管理了，不要以为是自己的老乡就心软，没办法现在市场就是这样子

原帖由4楼楼主 hatygp 于2008-12-27 08:44发表
上面说的都对，跟实际情况结合可能就会有一些问题，到现在为止，任职半年时间，通过招聘进来的，刚进来是副经理，三个月后升任经理，这半年完成了很多技改项目和产品质量整改计划，在管理上面我缺少一些经验，因一直从事技术工作的缘故，技术可以没的说，所以我也一直在提高管理方面的学习，公司对我部门成绩是肯定的，但在人事调动方面我没有办法，进来之后人事就一个技术人员走了，通过招聘招了一个技术人员进来，我上面说的人际关系很复杂，就是很多时候我没有办法变动，我来之后工作还是比较配合的，但人员的专业技术在一个部门内总有高有低，很多都是相对而言，人员安排方面公司内有很多限制，助理和工程师明确不在里面。

"助理和工程师明确不在里面" - 我相信助理是老板的人, 此刻是你最好的的休假时间和去找工作

我也是出于人员管理角度考虑，这次不管我这么做都会有反对的声音，讨论之后，优胜者留下，我没来以前部门管理一直都是他在管理，我现在的助理，原来他是一个工程师，但待遇一直没有变，公司对他的管理和做法还是不认同，所以招聘我进来管理，进来三个月后，把他升为助理，其中一个工程师是老板的人，所以目前职位问题我不用考虑，我随时可以走，上次我提出辞职，老板一定要留我，我不担心我没有工作。

原帖由7楼楼主 hatygp 于2008-12-27 10:13发表
我也是出于人员管理角度考虑，这次不管我这么做都会有反对的声音，讨论之后，优胜者留下，我没来以前部门管理一直都是他在管理，我现在的助理，原来他是一个工程师，但待遇一直没有变，公司对他的管理和做法还是不认同，所以招聘我进来管理，进来三个月后，把他升为助理，其中一个工程师是老板的人，所以目前职位问题我不用考虑，我随时可以走，上次我提出辞职，老板一定要留我，我不担心我没有工作。

看看 - 露天煤矿 : 管人要靠领导，管事要靠流程--流程和领导的关系 http://bbs.smthome.net/read-htm-tid-202339-fpage-3.html

.....老板要和“小人”达成默契 - 中国人管人和管事一定要分开。做君子就要学会大人大量、包容，老板要扮演这个角色，但老板这个角色扮演得好不好，就要看下面的“小人”角色扮演得如何。老板要和做“小人”的达成默契。一定要有“红脸”和“白脸”的分工.....

感谢大家的评论，一个公司或部门都需要存在和绅和纪晓岚两类人，这是在和平年代，在创业或生存危机时，我觉得应该抛开和绅，因为和绅这种人到处都有。创业需要先有才在有德，守业需要先有德在有才。

如果我没有猜错的话,楼主一定是在民营企业的,我遇到的情况和你差不多,民营企业人际关系复杂,好多人员都是所谓的"关系户",处理起来比较麻烦,但我的处理方法与你有些不同,写出来与各位分享和讨论.
引子:
      我以前在苏州一家大型台资企业上班,做了几年的工程课长,感觉老是在台企做挺压抑,说实话台湾人还是有些看不起大陆人,自己感觉升职无望(那家公司大陆人只能做到课长),与2008/05在网上投了份简历到现在的公司,应聘部门经理,本来只是随便投投,没有抱太大希望,想不到公司副总到苏州来面试我,觉得我做工程不错,5/20日正式到公司报到.
      到公司后知道了由于公司SMT车间比较大,新成立的公司,老板比较谨慎,还找了个经验比我丰富,工作年限比我长4年的经理,我职位是部门副经理,协助经理工作,当时这样想的让我做副经理也没有关系，压力还小一点.刚到公司时SMT约30人左右(刚从别的公司收购的,共11条线),新的工作开始了,由于浙江地区,电子行业发展相比华南,上海,苏州等你比较差一点,工程师和作业员很难招聘,于是经理就从原来他在的公司带来了很多人,包括管理人员,工程人员,还招聘了品质人员安排在制造部门内部(公司有独立的品质部),当时我就觉得怪怪的,怎么制造内部有独立的品质人员(IPQC,FQC等)?我和经理的分工也不是很明确,反正制造,工程.内部品质人员都属于我们2个人管理.
      太多的关系户,经理带来的人,成了大杂烩,人员管理起来特别困难,品质越做越差,客诉接连不断,持续了近4个月时间,公司老板开始意识到问题的严重性,找我们2个人谈话,说实话,当时我曾经有过离职的打算,我始终认为出现这种状况不是我造成的,抱着试试看的打算,我向老板提出了建议:我认为出现这种情况是部门内部管理和职权未划分明确的问题.我认为,制造部门内部不应该设质量人员,内部IPQC稽核的问题点,制造人员会改善吗?当然不会,因为是同一个部门经理呀!
      也许是老板实在没有办法了,问过其他公司有经验的人员,最终采纳了我的意见,制造内部品质人员全部划到质量部去,独立行使权利.我和经理的职权得到了明确划分,他负责制造,我负责工程,互不干涉,独立考核.
      工程部门独立开来了,问题也就让我头疼了,关系户怎么处理?经理带来的工程人员怎么处理?(我当时也从原来的公司带了个技术员过来).我们工程部门共16人,4个关系户,经理带来了5个,人才市场招聘的7个,说实话,关系户的技能是最差的,经理带来的人有好有差,人才市场招聘的比较不错.经过了几天的考虑我开始了我的整改计划.
1)将关系户列出名单,整理出他们目前工作的内容和工作绩效,找老板谈,告知他目前这几个关系户的状况不好,不能胜任目前的工作，希望可以淘汰或安排到一线做作业员;
=>副总接受了我的建议,将一个关系户调整到采购部门,一个关系户离职,一个关系户预计年后离职,还有一个关系户在我的督促下有很大的进步.
2)对经理带来的人,仔细评估,公正的分析每个人的状况,将确认不胜任工作的进行淘汰,与经理进行沟通,告知他利害关系,不合适的人会对我们2人工作都不利.
=>一个人调到产线做OP,后来表现不好让他离职,一个人直接让他离职了.3个表现好的留下来了.
经过改善后自11月份开始,工程人员开始稳定,积极性得到了提高,品质部门独立管理,良率很快得到提高,客诉降到了最低.让我信心大增.
    所以,我要讲的是作为一个部门主管,一个中层干部,一定要有自己的主见,对待员工一定要一视同仁,觉得不合适的人员要尽快淘汰,实在没办法解决的人员,及时想老板求助(我相信大部分老板会理解你),做为部门主管,公司需要的是你的部门绩效,假如你畏手畏脚,让一帮毫无能力的人在手下做,没有绩效,到时候被炒的人是你.
    楼主遇到的问题其实没那么复杂,你只要根据生产需要,确认需要提前回家的人员后及时告知他们就可以了,一定要及时告知,这不是什么秘密的东西,不要太多的考虑老乡关系,他是你老乡,但也是你的下属,服从主管安排是理所当然的事情.助理要不要提前回去,假如你的上级明确提出不要让他提前回家,那你最好听从上级安排,也许上级有其他想法和安排,不一定要告诉你为什么要这么做.而且提前回家的事情也不是什么大原则的事情.
    我想我慢慢适应了民营企业的文化,民营企业需要提高的地方太多了,这也是大部分中国的民营企业走不出去的原因,但对我们来讲,努力做好自己该做的事情,做出自己的成绩才是最关键的.

补充一点,假如老板不接受你的建议,非要让关系户留下来,而且又要你做出好的绩效出来的话,我想,和nestor说的一样,是你该换老板的时候了,给你一把破枪,你又怎么能打胜仗呢?