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关于生产管理问题请大家帮我分析

这是一个新开的公司,老板对于生产工艺不懂.因此我在这里主管生产和品质。但是在我管理的过程中发现有一些问题。因公司是刚开的下边的员工都是新培训的。以前都没做过。
1.   在生产的过程中其中有一个工序是需要手工去做的.也是关键岗位,而带这个关键岗位的人呢是从其他公司挖过来的.(她下边有6个人员,我在这里把这个人称为”甲”,是个女孩子),甲这个人在以前是没做个管理的.只是在产线时技术比较好.挖到这边来时就把他提上来管了几个人.我安排的事情很多都不能执行下去.安排的工作也是一样无法去达到一个目标.她起不到一个带头的作用.我和她勾通过几次但是没有一个好的效果,很多事情都必需要我去安排到她下边的人做.在处理问题上我说得过狠了一点就给我闹脾气.”我不做了,我不想做这个管理了.你另外找个人吧”就是这样的方式.
2.   在设备生产这一块有一个男的(是老板的亲信,在这里称为”乙”),这个男的对于设备和工艺都不是很了解.每天会把生产的各种信息都反馈到老板那里,如产品生产中有品质问题的他会去分析,分析完了他也不去改善,而是把这些东西写在纸上给老板.这些信息都没有通过我这里.因此我有一些产线事情是不清楚的.(最开始的时候我就想过用一些报表来做一些数据的统计,但老板当时就说到我们现在不需要这么多报表来,我只需要知道每天要出货多少生产多少.)每次到开会的时候老板就会把这些纸拿出来,找我说这样问题哪样问题,搞得我比较头大.
3.   在这里执行力是一个很大的问题.经常我安排的事情没办法落实下去.管理人员起不到一个带头的作用.每次找他们开会强调这些事情.都是左耳进右耳出.拿本子记下来的事情都不去做.

请大家帮我分析想想办法.我要怎么去做才能协调好,”甲””乙”与我和老板之间的一个关系.对于管理上的一个执行力有没有好的见意,谢谢大家

招人BA。最好把这两个都给下岗。
从你的描述来看。、
老大您混的困难呀。
上下的环境对您不利。
很有可能LZ会拖下岗了。

我也知道这一点.混得困难.我现在的想法就是怎么把当前这个问题解决掉.
把乙放掉肯定是不可能的.把甲放掉是我一直的想法.我现在也在培训后边的人
如果我不把这些问题解决掉.我在下一个公司可能还会有这些问题.因些我必需去做
我不想失败.做了失败是一回事.不做就失败这样更没有进步.

竟然有这样的公司啊。

要是我的话，赶紧离开，越早越好。
工作并不只是为了赚那么一点工资。

一句话.楼主不是很会做,你既然是新人,就应该有个新人的心态,即使这两个人再不如你,总有你向他们学习的地方,不要一来就把自己搞得像个领导

攻心为上，刚到一家新公司，多多少少有个磨合期，不要一上任就炒人，这对自己不是很利，慢慢地那他们拉到你的下面，首先搞清楚各方关系，然后再逐一解决，这对自己也是一个提升的机会，他们肯定有各自的优点呀，为什么会不经过你直接给老板，为什么管理6个人都那么难，多找找自身的问题吧！

1.我想我有些地方描述得不够清楚,这个公司是刚开的.刚开不到一个月我就上班的,在开始的时候我知道"甲"都是刚做管理人员.因此我花很多时间去跟她说,教她怎么去做.但是这样没有起到效果.事情无法执行下去.”我不做了,我不想做这个管理了.你另外找个人吧”她已有这样的心态.这样6个人能管好吗?.
2."乙"是后来才来的.

（1）对于第一个问题，原则上甲要给拿下来，如果暂时的确没有可以替代的人员，那么你可以找她谈谈，彼此交交心，将存在的问题提出来。如果这个甲仍然顽固不化，那么你可以暂时妥协，同时积极培训其他人员，等时机成熟了，就将甲拿下。
（2）对于第二个问题，建议你设立早会制度，要求相关人员参加，就生产中的一些问题要求他们汇报，这样，你就先于你老板之前知道生产生产信息了，而且这个会议乙是没有理由不参加的。如果你不能这样做，那么再教你一招，你找一个人暗中替代他。说白了，如果那个乙是越级汇报，尽管名义上是你的下属，实际上类似其他部门人员。

原帖由7楼楼主 smt一族 于2009-06-09 20:16发表
（1）对于第一个问题，原则上甲要给拿下来，如果暂时的确没有可以替代的人员，那么你可以找她谈谈，彼此交交心，将存在的问题提出来。如果这个甲仍然顽固不化，那么你可以暂时妥协，同时积极培训其他人员，等时机成熟了，就将甲拿下。
（2）对于第二个问题，建议你设立早会制度，要求相关人员参加，就生产中的一些问题要求他们汇报，这样，你就先于你老板之前知道生产生产信息了，而且这个会议乙是没有理由不参加的。如果你不能这样做，那么再教你一招，你找一个人暗中替代他。说白了，如果那个乙是越级汇报，尽管名义上是你的下属，实际上类似其他部门人员。

很同意你的说法.,

那就追求产品的生产,产品的品质这二项结果吧.在管理过程中出现的不良慢慢改善.

新人进新厂，是锻炼人的时候。
一边同盟甲乙，一边想办法找人替换他们。
估计乙不好对付，他等于监视您的。
努力工作争取BOSS的信任。

非常同意SMT一族的观点

有的时候主管也可以亲自体会的那个“非甲不能做的岗位”，我就不相信

原帖由0楼楼主 careful820 于2009-06-09 10:13发表
关于生产管理问题请大家帮我分析
这是一个新开的公司,老板对于生产工艺不懂.因此我在这里主管生产和品质。但是在我管理的过程中发现有一些问题。因公司是刚开的下边的员工都是新培训的。以前都没做过。
1.   在生产的过程中其中有一个工序是需要手工去做的.也是关键岗位,而带这个关键岗位的人呢是从其他公司挖过来的.(她下边有6个人员,我在这里把这个人称为”甲”,是个女孩子),甲这个人在以前是没做个管理的.只是在产线时技术比较好.挖到这边来时就把他提上来管了几个人.我安排的事情很多都不能执行下去.安排的工作也是一样无法去达到一个目标.她起不到一个带头的作用.我和她勾通过几次但是没有一个好的效果,很多事情都必需要我去安排到她下边的人做.在处理问题上我说得过狠了一点就给我闹脾气.”我不做了,我不想做这个管理了.你另外找个人吧”就是这样的方式.
2.   在设备生产这一块有一个男的(是老板的亲信,在这里称为”乙”),这个男的对于设备和工艺都不是很了解.每天会把生产的各种信息都反馈到老板那里,如产品生产中有品质问题的他会去分析,分析完了他也不去改善,而是把这些东西写在纸上给老板.这些信息都没有通过我这里.因此我有一些产线事情是不清楚的.(最开始的时候我就想过用一些报表来做一些数据的统计,但老板当时就说到我们现在不需要这么多报表来,我只需要知道每天要出货多少生产多少.)每次到开会的时候老板就会把这些纸拿出来,找我说这样问题哪样问题,搞得我比较头大.
.......

我经常听见有人问这样一个问题：“怎么才能影响我的老板？怎样才能让上司听从我的意见？”

任何想要影响上司的人首先必须承认，上司自己也想把自己的工作做得更好。很多员工觉得，自己的老板根本就是在原地打转。

很多中层管理者是否愿意提高管理技能，是否愿意接受别人的建议?

他们的回答是愿意，而且绝大多数的态度都很真诚，并非敷衍了事。然而，当问及他们认为自己的上司是否也渴望把自己的工作做得更好并获得反馈意见时，这些管理者通常都面露疑色，大摇其头，而根本没有意识到这一态度的自相矛盾之处。

对于老板，你只有站在企业和员工的立场而不过多的考虑其他问题提出建议时，你的意见老板是容易接受的。有时还包括改变老板已经做出的决定。这就是“善意真相”。

“善意真相”方式 - 要求员工设身处地为上司考虑，并表达出这种感受。 当上级感觉到你理解他身处的环境和面临的问题时，就会敞开心扉，接受善意的建议，改进自己的工作。