[求助]不知道如何解决的困局 [复制链接]

昨天晚上参加了一个聚餐。是我们公司已经离职的一些老同事。
席间的话题自然是离不开，公司、老板、老板娘。象开批斗会一样，大家历数了老板、老板娘的种种不是，3个小时的时间，似乎还不足以使大家尽情畅快的表达所有积聚的不满。
最后还是一位同事说的有道理：都是过去的事情了，还提他们干什么。想象快乐的事情，开心的事情。
呵呵，一群穷开心的家伙。我在回家的路上一直在想一个问题。一群充满朝气的年轻人，其实好好的组织一下，相信能做好很多事情。老板怎么就用不好这些人呢？

这个问题不是哪个职员可以解决的啊
本人觉得这个问题的根因是出在你的老板缺乏对公司的整体规划上
说的再直一点在没有订好游戏规则之前就开始游戏当然是没有办法进行的
相信你的老板要从事自己进行生产的原因不过是想省去OEM公司赚去的利益而已，可是却忘了OEM公司在
赚这部分的利益的时候所做的投入，不知道你们有没有做ISO这一块，如果有的话可以通过这个来理顺一下
从而解决这个问题，但这需要一个不短的过程，兄弟珍重啊。

你说的让我又打开了一些思路.
老板在开展这项业务之前的一次会议,的确是说到要自己来赚这个钱.
我们现有的运行框架太单薄了,我觉得风险很大.今天早上老板说,还想自己做SKD(散件配套).这就又上了一个层面了,还是我们这些人,我真的担心,会出现大问题.尤其是在计划物流方面.
你说的ISO,我们这里现在根本没有考虑,因为这些东西对老板来说增加他的成本,再就是他自己也很讨厌有什么条条框框来约束他,他觉得自己完全可以掌控局面.他现在这样想怎么做,想赚什么钱都很自由.感觉还不错.

今天和我们的采购不是很愉快。
因为他做事只从他自己的方便考虑，借我们现在没有什么规矩。强迫其他人一定要依他的来。
我当然不肯，虽然还没有什么规矩，但是至少还有原则。不管老板怎么倚重他，也不能想怎么样就怎么样。
譬如，供应商来料包装破损，几万个螺丝、螺母、平垫、弹垫都混在一起了，根本无法收货。我要求退回供应商，另外发一批过来。但是这个采购就是不退，反过来要求我们这边派人把这几万个混在一起的东西，分拣出来。重新称重包装。晕！我们本身就这个两个人，怎么有时间来做这些事情。
我去找老板希望由老板来协调这个事情，老板说他知道这个事情了，并说采购有什么什么难处，要我们配合一下。无语，配合？！是不是没有原则就是配合。真不想做这个事情，但是没有办法。他已经把老板说服搞定了。

我也是在家族式企业工作，非常理解楼主的感受！老板不想规范化，是因为他还能赚钱，而且利润还让他算是满意，新的管理理念或方法的引入，不仅他有一个接受的过程，而且要有面对利润暂时波动的决心！但是很少有私企老板能做到这一点！以利攻心也许是最见效的办法！
仓库不是创造利润的主体，你说话的份量、行动的成效自然有限！建议先不要急着别的部门配合你，即使你是对的，在生产等部门寻找有志有权的战友，配合、帮助他们做几件降低成本提高业绩的事（相信在管理低效的企业找一些相关行动并非难事，找人倒可能是问题），同时想法让老板去听听削减成本方面的讲课，让他能关注前后利润或成本的对比。只要老板激起内部挖钱的兴趣，改变他相对容易些！同时你良好人缘的建立，使以后的工作也容易开展。再多问题，也只能以点带面，而且这是一个长期的过程，要有耐心！
　　如果找不到这样的搭档，你可以选择离开。
　　一家之言，见笑了。希望楼主继续公开你的经历，HOME人才济济，会有人帮到你！

谢谢你的建议，生产（外包生产）现在也是我在兼管。
让老板去听课或者看书的可能性几乎没有。他每天都在想着怎么省钱。但是他想的是怎么从供应商那里省，怎么从公司运营成本上省，从员工身上省。
和我们同类型的公司，在广东和深圳也有不少，我们是做得比较小的。其他的竞争对手基本上都是量超过我们20-30倍以上的，我们的销售没打开，导致产品没有优势，竞争力更差。

一直很想知道类似 阿里巴巴 这样的公司，在它很小的时候，它是怎么保持凝聚力的，是怎么打开局面的。在它高速成长的时候，又是怎么逐步完善内部管理的。创业初期老板该扮演一个什么样的角色是对企业最有利的。

成功后来写创业者的经历，多少都带有一些夸赞的成分。
其实真正吸引人的是，他们在面临困难，面对抉择时的判断和选择的过程，包括那些教训。这些往往是那些回忆录里是看不见的。
我也知道做老板不容易，我们现在公司的老板也不容易，毕竟是自己的真金白银投进去，花掉的每一分钱都会让他心疼。每个人的做事风格不一样，每个人的性格不一样。我的价值观、原则，做事情的目的和老板的不一样，所以我才会郁闷。
人都是物以类聚的，志同道合的人才会走到一起。所以，没有谁对谁错，成败论英雄。我不看好现在这个老板，所以我不想追随。

最近又开始进行新一轮的生产准备.

11月8日, 销售下了计划书.三种产品.

当天老总牵头开了个协调会,参加的人包括:计划,采购,研发和销售.介绍了项目情况.总的看来情况和上次差不多,时间很紧张,因为客户的定单是下了,客户要求11月27日交货.但是我们的产品设计还没有正式完成,还需要改进\测试.我们为了能抢回一些时间,要求研发部门能不能把能确定的那部分材料清单先给我们.我们去安排这部分材料的采购.

按照我们的预计周期 11月8日-11月11日,研发设计定型.11日-18日PCB外发加工,18-20日装样板确认,20-22日与加工厂生产资料交接,22日-27日生产交货.

实际进展:
11月9日,拿到了研发的第一部分材料清单,先把这部分清单下了采购计划出去.
11月10-11日,周末休息.
11月12-11月14日:研发的产品设计定型还没有结束,后续产品BOM还没有出来,计划下不下去,很着急,时间已经滞后了.老板责问我们这边,为什么进度慢,我说我们这里不慢,研发那边给不出完整的BOM我做不下去,我也着急每天在催.最让我头痛的是,三个产品有很多材料是一样的,但是研发给的部分BOM里,同种材料没给全,这样造成我下给采购的计划里,同个供应商会出现下2-3次订单的情况.给交货带来很大麻烦.研发完整BOM也还是没有给我.剩余的采购计划下不出去.

到目前为止,整个进度有些开始混乱了,这明显是没有流程管理的后果,交期正在受到动摇,留给我们去安排生产的时间越来越少,抓狂中~~

11月15日,13:45刚刚拿到第二个BOM,还有一个没拿到,不管了.先把这个BOM的材料下采购计划出去.要不然材料更没着落了.

跟老板谈谈，做事与做好事情是两回事，又要人做事又不给资源，事情是没有办法做的；如果实在不行的话还是跳槽算了啊

为了赶在今天早上能把大部分的采购计划下出去,我昨天晚上一直在加班,因为BOM里的错误比较多,再加上是手工统计,所以一直干到今天早上3点多.睡了4个小时,来上班了.
但是听到一件很郁闷的事情,昨天给我的BOM他们又要改了,虽然不至于完全使我昨晚的工作变成无用功,但再核对一遍也至少要花掉我2-3个小时.争取今天下午把采购计划下出去.

我觉得这些问题是民营企业普遍存在的（尤其是中小企业），要解决这些问题我认为首先要改变老板的经营理念，要把目光放的更远，建立适合企业自身发展的体制。

看来这家公司和我们单位对面的那家公司一个样，这里多个老板娘而已。公司员工走马观花的换个不停，一个员工能在他们公司干一年都属于老员工了，他们公司创立不久，也就一年半左右，现在连一起创业的老臣子也只剩下两三个人了，看得不知该说什么好，用员工的话讲，他们老板属于那种认为你干时间长了就可能不受他管的人，所以容不下你干时间长，同时他认为同事间不能太过组团亲近，否则就要造他的反，他必须想办法分开你们，真是无话可说。