[求助]不知道如何解决的困局 [复制链接]

我们单位只有30多个人,20个左右的开发,其他财务3人,前台1人,采购2人,质量3人,司机1人,销售1人,仓库管理1人.我们以前是做方案卖方案的.现在呢,转过来要做一些成品给客户.但是现在遇到了下列的问题(我是负责计划和物料\仓库的)
1. 产品外包生产,销售从来就没给足过加工时间,每次都逼得要死.
2. 产品老是要修改,遇到过好几次上线在做的产品要改BOM,或者返工.
3. 仓库只有1个人,没有ERP软件.大批量生产的时候,入库\出库\流水帐(全手工),加工厂退料转料,点数\记帐发料,每月盘库300多种材料/全都由一个人来做,但是加人无望.(老板出于成本考虑,还有就是他认为这是一个不需要很多工作量的岗位,哪怕忙也是一时的)
4.因为公司是刚型来外包做成品，我们自身的质量控制手段和人员几乎没有，说实话，现在只能靠外协工厂的自我控制来保证质量，风险比较大。
5. 财务是老板娘,因为老板娘对电子类产品的生产流程不了解，所以她材料这块的要求比较理论化，对仓库尤其管得死,每月盘库哪怕连1个0603电阻的差异也要写说明为什么少,但是我们现在没有设备和没有人手来确保这么准确.要是说不清原因,就扣工资.
6. 所有的事情出了问题,不问青红皂白就是一顿,其实我是很同情那个仓库管理的员工,我估计她也干不久了.我自己也一样连带被骂,说我没有管好,其实我真的没有办法了.

诸事不顺,各位,有没有类似经历的,帮忙出点主意,怎么解决.或是给点建议,是不是没治了?
争取坚持将这个帖子写到2007年年底。

这公司连最基本的公司套路都没，主要责任还在管理方法，如果你不能改变这种现状，还是另谋他路吧。祝你好运。

我现在也感觉到公司管理有问题,老板和老板娘真应该去听听员工们都在抱怨些什么........一言难尽,看来还得继续这样的状况.
一开始还以为小公司有小公司的好处,真的是郁闷死了.
记得以前论坛里有个帖子讲大公司好还是小公司好,我可以肯定的告诉你,这样的小公司会把人郁闷死的.而且这样的小公司还不在少数.

只要站在老板的高度上思考問題、執行活動，那么你才能成為老板!
這個問題是你現在遇到的，如果你走了，就是老板遇到這個問題，請問：你的老板會被這個問題擊倒嗎？或者說假如你是老板的話，你會為了這個問題而放棄公司嗎？答案肯定是否定的...
遇到問題應該提出解決問題的建議而不是第一時間想到回避，你越是回避，問題越會找上你...
對于你的問題，我的建議是如下：
1. 生產是一個實體，應該有標准生產時間，訂出標准讓大家有一共識﹔(另外找多几個外包廠，比較一下生產周期，是否現在生產廠商有問題以及多一些調度對象)
2.要搶市場，產品不成熟就生產這個是不可避免要發生，一旦風險發生，我想這也不是你的責任，遇到返工，一定要給加工廠商返工費用，這是自己公司要擔的風險﹔(做方便面都有變更，其它產品就不在話下)
3. 1ERP投入需要高資金且小公司回報率太低，一般老板也不會投(相應要增加人力維護及建立資料庫),手工作帳容易出錯，可以用電腦EXCEL來作帳(相信你們公司懂這個是很多的)，EXCEL很多功能可以防錯也可以省人工
3.2關于盤點問題我覺得就是平時要做對，如果平時做對，盤點只是一個確認動作﹔
3.3關于工作量問題，你應該通過一些方法改善，最后要計算工作負荷，提供有力數據，讓老板了解加人必要，這方面要特別注意，你現有的人員不能有閑置。否則你是老板也不會加...
4.有一些低單價體積小的電阻電容損耗是正常的，要跟老板娘說清楚，甚至去考察工廠時帶上老板娘也未必不可，只是損耗要有一個標准，而超出標准則要分析原因及與廠商索賠﹔(是廠商損耗而非倉管員損耗，扣倉管員是不合理的，你作為主管應該向老板說清楚)
5. 當你不能控制別人情緒時，就要控制自己情緒﹔如果對的就加勉，錯的就改之...
6.如果你是倉庫管理員的主管，現在已經知道有離職的念頭，你就應該幫他解決一些工作困難及盡量協調工作，否則，一旦他提出離職再來慰留，效果會很微小...
以上，只是個人觀點...希望你能熬過這一關，可知道，過了這一關，你就不一樣哦!
死，也要死在戰場上而非死逃路上...

楼上的朋友说得一点都没错，盘点只是日常的一种确认而已，有的元件一定会有一定的损耗，要做一个标准，让大家有个共识！

还是撤吧，像这样的公司不干也罢。是金子去哪都发光。

你说的我不是没有想过尝试改变，我们公司之前也来过一个职业经理人，管采购、生产计划、行政这块的，最后挂冠而去了，原因是因为他想进行的变革一个也变不了推不下去，老板自己想控局，不放心别人管。
1. 生产周期，我已经明确告诉销售交期至少留2周，采购一周，生产一周，但是每次不是客户那里沟通不下来，就是盲目答应客户，甚至还有采购延期的问题，和老板说了，老板说客户要满足，采购有难处，无语。
2.也许你说的是对的，这是一种公司必须要付出的代价，但是你不觉得每次都这样，这就是一种不正常的生产了。
那还谈什么交期，还怎么质量保证。
3. 计算工作负荷，我没什么经验。我的感觉是每天这个仓管都没停过，还是干不完，晚上还得把事情带回家去。在别人看来管仓库不就是收料发料。生产料、研法料入库（打单、点数、入库摆放），生产料、研法料出库（发料、打单、点数）。每天出入库单做成流水帐。大批量生产的时候，几百种材料（出库、点数、做帐）。加工厂之间转料的时候（一个加工厂做退料帐，另一个做收料帐）。盘库（每月一次）。我个人觉得这活一个人是做不下来的，但是在别人看来，或许并不那么多事情，是她效率不高。
4.你们说的损耗，我知道，我说的不是这个。譬如，一个加工厂退料，一盘0603-1K电阻，他们机器点的数字是1726pcs，我们一般都按他们点的数字收料。但是进了我们的仓库，月末盘点的时候老板娘要她们拉出来一个个点，这样总会有些差异的，还怎么说得清楚。
5.我不是不想控制自己的情绪，我也想把事情做好。但是总觉得有心无力。公司的管理决心要完善、要进步，我们做主管的当然有信心，如果来老板都想将就，我也没办法。
6.我和仓库管理员沟通过，要解决她的问题，那就得解决公司体制问题，根子会挖到老板和老板娘那里。他们是不会认为自己有错的，错的只是下面的人没有努力工作，没有尽力。

我走了，老板照样会遇到这样的问题，结局我也想得到：人一个个的换，一直换到连他们自己都觉得换人解决不了问题，才会开始解决制度问题。这是代价。如果我注定成为他觉醒过程中的牺牲者，我还是走得早点好。

想必老板，尤其是公司规模还不是很大的时候。一般都是想用最少的人，花最少地钱，赚最多的钱。
在这个时候，我想很多事情的做法和成型的公司是大不一样的。
我也很想知道，究竟什么管理是好的管理，究竟什么的痛苦是值得承受并为之坚持和执着的。
但是在这个恶劣的商业环境里，老板能活下来就不错了，什么流程和制度想必都是退而其次考虑的。因为这些东西好是好，势必会增加公司运营的成本。套用一句流行的话：合适的就是最好的。老板想怎么弄就怎么弄吧。
如果我是老板，公司这样的阶段回避不了，但是我会慢慢的留下一些符合公司发展的员工，对员工要信任、坦诚，当然前提是公司要有好的发展，有前途。并在公司真的产生效益的时候及时回报员工，这才是双赢。

看了楼主的发言,感觉这个公司好像实权在老板娘手上,老板娘的耳边风对老板起着很关键的作用,
建议多与老板娘进行沟通,从这里做为工作的切入点,可能整个工作开展起来比较顺利.

楼上的解决办法可能更实际一点

我不小心进了一家准备改制的国企,难度可能要比楼主大的多
有时需要点耐性,给老板也给自已

总的来说,我还是认为:老板的思路决定下属的做事方式.

感觉楼主应该做的很辛苦吧.你老板也有自己的考虑.他公司必境还是初期,在老板眼里不需要那么多的人.但是你可以和老板好好沟通一下.讲明工作难点在那里.让老板自己考虑.LZ应该先看一下自己有没有改善的良策,如真是没办法就向老析提出要求.不行你还是走人的了.没有必要在自己能力外的公司工作,不得好的.

公司的实权是在老板手里，老板娘是管财务和日常的内部事情的。
老板娘是个不愿意和人沟通的人，我曾经在一次下班之后的时候，单独找老板娘聊过。她的个性是老板娘脾气比较明显的人。我建议她平时多和员工聊聊，看看别人在想些什么。这样哪怕出个什么制度也心里有数员工会有什么反应。她说：没什么好沟通的，把事情做好，我跟他们没什么多说的。 她的这种想法决定了她和员工之间存在某种隔阂。仓管这个岗位就是个例子，把事情做好，说说是很简单，但是要下面的人把事情做好，要给他们创造一些软硬件的条件。待遇给不了高的时候公司内部的氛围越是重要。
一般老板娘做决定要做的大事情，老板基本上都是知道的，小的事情老板也懒得来管。哪怕老板娘做得不怎么恰当，老板一般也不会纠正的。
老板娘如果是个好沟通的人，我想我就好做得多，没那么多困难了。

你这句说得太好了：老板的思路决定了下属的做事方式。
没错，我的感觉和你一样。
现在的问题也是这样，我觉得老板这样的管理方式是不对的，对公司发展是没有好处的。老板觉得是对的，至少在现阶段是对的。
我如果按照他的思路做下去，我觉得是错上加错。
不按照他的思路做下去，是不可能的。
我只能看我还适不适合老板这样的思路。

上面要求什么下来你就 叫手下的人尽量去做， ,   做到实在做不下去的时候 上面领导自然看的见。 .

领导应该会想办法解决的吧. 若上面装做什么都看不见. 责任只怪下面的人做事不利.而不想想自己给下面的人提供的条件不充足的话 劝你还是尽快走人吧.

换个地方又不是找不到工作.

恩，说得有道理。
那个职业经理人在的时候，他的一些想法和理念倒是蛮让我们有劲头的。
当时，真的希望能在他的推动下，做出一些成绩来。
后来他也坚持不下去，走了。
走之前，他说：我不合适这里，你们合不合适，再看看。