[原创]小型企业经营思想 [复制链接]

說得對，新舊方法都要因人而異、因時而異、因境而異。
在線QC歸認管的問題可以告一段落了，上次出言不遜還望大家見諒，因為我是專做品質和員工培訓的，當時一看那言語沒多想很激動就兀自發表評論了，對不起！
我這裡有一份企業員工培訓的總方針，是我改寫的，原文是一本管理類的書籍不記得名字了，大家看看：


　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2007年员工培训总方针
　　　　　　　　　　　　　　　　　如何让全体同仁积极主动的工作
　　长期以来，員工与管理者或者是资本拥有者之间的矛盾不休不止，员工想要获得更多的回报，而管理者或者是资本拥有者希望员工能创造更多的效益。随着越来越严峻的劳动力资源和人性发展的大趋势，如何达到两者双赢而不是单一的要求员工付出，是现在每个企业心须面临的新课题！
　　回顾我司2006年的发展历程，很多同仁不能积极主动的工作成为我们亟待解決的問題！通過對部分員工的調查了解，工資不高並不是他們缺乏工作熱情的主要原因，精神方面的才是決定因素！比如工作環境（高溫、噪聲，車間雜亂等）、工作氛圍、工資發放的相對公平性等等。
　　要想達成公司2007年****萬RMB的利潤目標，而且全體同仁又不會因工作量的增大而太多抱怨，參考一些先進的管理模式，07年的工作我們應該圍繞幾下幾個方面展開！
第一步：    
    有价值的工作      
    1. 　让所有的同仁都明白他们的工作可以对这个世界或他人有莫大的帮助。      
    关键在于你怎幺理解，而不是工作本身。
    重要的是你的工作如何帮助到他人，而不是零星的、孤立的工作。
    结果：自信------一种与爱和恨同等重要的情绪。      
    2

LZ真的有尝试 setup一个smt工厂吗？太多的感性的东西，作为一个投资计划不能没有数据支持和明确的市场分析，投资者关心的是投资回报，至于企业文化、质量策略都是扯淡。

1.Machine Invest

a) Printer--------> 二手MPM----UP2000----40000USD
b) PNP:----------->二手FUJI----- CP4x2-----220000USD (included feeders and accessories)
c) Reflow--------->二线品牌------------------45000USD (heller之流)
d)Converyor----->二手国产------------------500USD
     
----------------------------Total----------------305500 USD

2.设备折旧费用
5年等价折旧-----------------------------------305500/5*12= 5092 USD

3.Monthly Operation Cost

a) 厂房租金------->500Sq.m; 0.6RMB.Sqm/day------1125USD
b) 电--------------------------------------------------------2500USD
c) 水---------------------------------------------------------62.5USD
d) 员工工资-------------------------------------------------4075USD
            生产主管X1-------------------625USD
            PMCX1-----------------------400USD
            技术员X2---------------------500USD
            拉长X2------------------------500USD
            生产及技术员x1---------------375USD
            DIP拉长x2--------------------500USD
            品质拉长x1-------------------375USD
            操作员x4(两班)---------------800USD
e)设备维修---------------------------------------------------305500X0.5%=1530 USD（总设备0.５%计算）
d)电话传真----------------------------------------------------62.5 USD
e）耗材-------------------------------------------------------2500 USD

----------------------------Total-----------------------11855 USD

4.Capcity
CP4x2 0.2sec/chip-------------------------------------36000 chip/ Hr
CPH SMT效率75%--------------------------------------------28800 Chip/ Hr

[d] 5.Break-point
单点单价------------------------------------------------0.002125 USD/point
税率----------------------------------------------------17%
单点税后利润-----------------------------------------------0.002125*（1-17%）=0.00176 USD/Point
           

盈亏平衡点（break-point）=（设备月折旧费用+月运作费用）/（30* 单点利润* CPH ）=9.23 Hrs

投资回报率（AROI）＝年盈利／总设备投资＝（cph*22*20*12*单点税后利润－月运作费用）/设备总投资＝131%



结论：
1---每天生产9.3个小时能保持不亏损
2---投资者需要不到一年的时间能收回投资（每天22小时生产）

呵呵－－－结论是相当乐观的　９．３小时保本。一年内回收成本。但数据掩藏了太多真相和危机。


1--ＬＺ推荐的设备先天不足
a) CP4最多能处理0603的元件而已。
b) CP4太老迈，设备稼动率不可能高，建议选择CP6或者MVII或者MSHII。
C) LZ没有选择IC mounter，遇上IC怎么办？同样还有波峰焊

2--客户定位问题

如今这个市场越来越细分，LZ目标客户在哪里呢？

客户一：Dell HP toshiba NEC....这类客户被Compal foxcoon霸占 LZ别想了。
客户二：中型EMS产能不足 寻求外包，有些希望，接单靠关系。
客户三： 传统家电\电器设备配套，如DVD 解码板，电视机控制板，玩具控制板，电源控制板...这类产品本身参与残酷的市场价格战，利润空间很有限，所以给CM的单价必然很有限，但以量取胜。
客户四：小批量多品种样品，多为RD 实验室样品，单价高，但要求设备能力高，响应快，有挑战。
....................

3---公司系统化
1---ISO9000.....?
2---管理软件（WMS ERP....）?
都要花钱啊...

4---公司定位和5年规划
这样的一个公司
优点（Strengh）：规模小，响应快，成本控制有效。
弱点（Weakness）：质量难以保证，长期客户难以培养。
威胁（Threatness）：工厂运作模式易于复制，进入门槛低。
机会（oppurtunity）：起步难，但产能扩张容易。

中长期规划基本是市场大于技术，即培养中长期客户，有稳定订单，适时提高公司能力，另外 LZ一定要争取到采购能力，做过这行的人都知道，利润很大部分来自于原材料采购


BTW:一段时间也来，来来往往拜访了大大小小的客户，当他们看到你很弱小，十来个人七八条枪，脸上就挂不住了。
问题一：你们一条线，设备坏了没有backup，怎么保证交货？
问题二：你们QC在哪里？采购周期多长，安全库存多少？
问题三：你们通过ISO9000认证没？
问题四：工艺问题你们怎么控制，SPC，CPK，FMEA，MSA，APQP，.....@#@###@@##*&

答：今晚真是秋月无边，新年快乐啊..........



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靠，一个有线通用户千里迢迢，半夜还在这里发帖，这是什么样的精神！
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露骨的说...如果考虑了风险...那30个点不知道是否能落袋啊...，呵呵。

搞不懂是钱生钱好还是钱生了蛋再换钱好...，SALES为什么喜欢变BOSS呢...？！

呵呵 .......在上海我有钱的话肯定不会去投资SMT工厂----投资房产呀，某些房产年投资回报率最低的也有6%.

落后的说...浙江人又在抄什么啦...，呵呵。

非常不错的帖子，我是一个新手，刚接触品质方面的知识，看了受益非浅

很久没来了,坛里的大大越来越多了,好啊!

QC卡得越严越好,我不认同.这里面有质量成本与企业加工能力形成的质量水平问题要考虑.


赞同!

非常感谢zh98340555兄关于投资价值及成本方面的分析,SMTHOME有您而精彩!

我写这篇文章不是分析如何投资一个工厂,我在文章里说得很清楚.原因是朋友的朋友要招一个厂长,为了考量未来的厂长如何管工厂,才写了这篇文章作为参考而已.请后面的跟贴者不要再讨论关于投资分析方面的问题,SMT的利润如果不算订单的影响其回报率是很容易算出来的,有这方面兴趣的朋友可以单开贴讨论如何投资一个SMT工厂.

透视个人创业者六大死穴

　很多创业者都会有这样的经历：创业前认为最艰难的时期是筹备创业的阶段，而公司正式运作后，便可松懈一下。而创业后，却发现公司运转后，各式各样的问题接踵而至，常常令他们不知所措，跟以前想象差别很大。事实上，在企业的成长过程中，经常会出现各种疑难杂症，如果不正确“诊治”，就可能“出师未捷身先死”。

1.熟人搭伙好开饭

很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。由于彼此熟悉了解，因此在创业初期常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽视了必备的契约签定和严格的约束制度。于是，随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，不仅不利于企业的快速发展，有时甚至导致企业步入破产境地。

当年爱多公司股东陈天南在媒体上发表的律师声明，就是“爱多危机”的导火索。陈天南是爱多公司总裁胡志标的儿时伙伴，当年出资参股，为“爱多”的发展立下汗马功劳。但“成也萧何，败也萧何”，最后他却给了“爱多”致命的一击。

2.哪儿热闹奔哪儿

有些创业者在确定经营方向时爱盲目跟风，哪行赚钱就做哪行，总觉得这样能减少投资风险，而且少走弯路。然而，市场运作有其自然周期，当市场过于饱和时，利润空间就会缩小，“一窝蜂”热潮有时正意味着“恶性竞争”即将来临。任何投资都是有风险的，一旦跟错了，就会掉进投资的陷阱。因此，创业前周密的市场调查和理性的分析尤为重要。这如同股票投资一样，风险与利益共存，哪种股票适合做长线，哪种适合做短线，何时跟进，何时退出，都需要冷静对待。

3.短视老板短命店

因为中国曾经缺乏创业的环境，所以我们的企业家就像个被带进烧饼店的饿鬼，抓到什么吃什么，哪还顾得上去隔壁味道更美的饺子店尝尝。很多企业家彼此的区别就是有的被带进了烧饼店，有的被带进了饺子店，不远处全聚德的招牌却没人看见。没有长远战略规划的企业是短命的，富不过一代，更不要说三代了。

4.贪大求全死得快

企业在创建以后，成长是一个必经的过程。如果过分追求成长的速度，无异于拔苗助长。其实，企业经营好比一场马拉松比赛，不是看谁现在跑得快，而是看谁能在关键时刻跑到别人前面去。在创业过程中，当企业效益逐渐凸现后，创业者不能一味地扩大营运规模，而应关注并妥善处理资金预算、市场预测，以及材料、人员相关要素的协调等管理问题。如果对这些问题没做好充分准备，那么高速的增长只能带来巨大的风险。舒马赫1973年就说“小即是美”，虽然这个提法被认为太理想主义，但企业大了难免官僚、迟钝，“小”所代表的灵活与敏锐的确令许多大老板心向往之。

中国这个市场没有谁能一口吃下去，饭菜可以免费，肚子可是自己的。不但可以和你所处的产业的上、下游厂商联手，适当的时候和竞争对手联手也未尝不可，只要记住自己的目的就行了。

5.你办事我不放心

无论作为老板的你有多能干，都不可能一个人做完所有工作。在不同专业范围内雇用有关的专才，给予他们发挥的空间，才能使各人尽展所长，令公司得到最大的利益。自己要的人找来了，可是“你办事，我不放心”；很多大老板就是学不会信任下属。这也难怪，不能埋怨诸葛亮没替刘备培养出干部，实在是小材难支大厦。商战的现实已经证明，一头狮子领导的绵羊是很难“走出非洲”的。疑人不用，用人不疑；实际上能做到像柳传志信任杨元庆那样的真是不多，所以中国的联想也只有一家。

6.跑得又快又省料

“多快好省”，这是理想化到几乎无理性的说法。又要马儿跑，又要马儿不吃草；似乎是萦绕在大多数老板心中的对下属的美丽期待。在中国，高薪能不能养廉咱们另说，没有高薪想聘到良将的机会相当渺茫。您要是觉得这么大的一个企业自己玩不转，想找几个帮手，请提前设计好激励机制。

创业是一条漫长而艰辛的路，成功与否，除了与创业资金、创业机会有关外，还与创业理念、创业方法密切相关。因此，创业者事先要考虑到各种要素，做好万全的准备，同时还应具备相关的经验和专业知识，这些都是不可或缺的创业条件。

引用第14楼panda-liu于2006-10-04 01:43发表的“”:
大型企业成败在于体系...小型企业则重点在人（不是不要体系）...，人员流动性方面大小企业都存在（主要看周边环境了）...，小型企业的老板更注意人员成本的核算...这个往往不被所有人接受...这时更需要注意人员结构上的搭配了...，三年不走的员工需要额外的关照（岗位、工资、生活）...这批人是能上的去下的来的生产骨干...，我的体会是30%+30%+30%+10%人员体制...用上一级的30%来带动下一级的30%...最后的10%不说大家也明白...，所有的员工都享有受教育权...只有不断的被教育...质量、技术管理工作才能到位...。

panda-liu不鸣则已,一鸣惊人~
受益!

一楼一楼看完了.
高手如云.

实在是高，用心学习！ 有几个是做老总的？

“零距离”兄在17楼提到，叫我写一些实际管理一个小型企业的文章来，有时思想乱，最近采购部门也让我兼管，整天没有太多完整的时间静下心来写些两年前管理一个小型企业时的体验来，我想以后思路清晰，该写出来。
  总而言之，用中等规模以上的企业的管理模式来套小型企业的管理，是很吃力，而且是很难成功的，作为小型企业从5S做起，是能起到立杆见影的效果，但在起初小型企业的老板会把主要精力集中在市场（或业务）开发上来，随着市场的发展，管理要逐步跟上，如果出现管理严重脱节，就有可能出现像“爱多”那样的结局。