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[原创]小型企业经营思想 [复制链接]

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2004-12-06
只看楼主 倒序阅读 使用道具 楼主  发表于: 2006-09-25
前两天受妙兄所托,要求写一份小型工厂的经营计划书.由于我还未曾做过企业最高领导,经验不足.虽然说做过短期的管理顾问师,必竟理论与实际有差距的.曾有过两个月的代理厂长经验,如是就硬头皮答应.如其说是计划书,还不如说是管理思想指导的对.由于最近几天很忙,我也是抽挤时间写成的,有些地方考虑不周.发到论坛上来,与大家一起探讨小型企业管理思路.



                                      工厂经营计划书

【工厂概况】
SMT
FUJI CP4       2台   产能:50万点/24H
七温区回流焊     1台
DIP
插件线1条       10米
波峰焊         1台
关键词:稳步经营   持续发展
RE:关于工厂的经营计划书
经营工厂有很多方面的事情需要考虑,有些事情是相互影响,在很多公司看到大家相互推卸责任,将公司利益置于一边。有些公司虽然没有这么明显,但是暗流涌动。深圳人才市场调查结果显示近30%的人跳槽就是因为管理团队很难合作下去,另有一部分人一进去做不了多久就离开了也是基于这样的原因。管理架构与职责分工是管理一个工厂基础,我将其比喻为一座房子的框架,框架建好以后的其它的工作就好开展了。
人员配置
生产主管1人       职能:生产计划的安排、生产进度的跟进、人员调度、
PMC   1人       职能:生产指令的下达、客户沟通协调交期、物料进度的跟进
SMT技术员2人     职能:贴片机的编程、贴装工艺问题的分析与处理、SMT设备(含DIP波峰焊)保养
SMT拉长2人       职能:生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督
生产技术员1人     职能:作业指导书的制定、工装夹具的制作、生产工艺问题的分析处理、作业员的技能培训
DIP拉长1人         职能:生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督
品质拉长1人       职能:管理IQC、IPQC、在线QC(有企业划归生产部管理,我推荐归品质部管理,如果对此设置有问题我可以阐明我的理由)、处理客诉、对所有QC人员进行技能指导、与客户沟通关于品质方面的问题、向公司最高管理者汇报品质问题(为什么不向生产主管汇报呢?主要是生产主管还要承担着生产交期的压力,很多时候不能全面的为公司着想的,只想到了自己部门的利益。公司最高管理者会从多角度衡量品质与交期的双重压力,作出合理的决策)
文控员1人         职能:BOM、ECN等工程资料的分发/归档等整理工作及日常报表的统计整理工作。
作业员的数量根据公司机器设备的性能及公司最的主要客户对于品质的严格程度来决定。作业人员的数量与加工产品的质量也是有很大关系,在评估工资成本是不要忽略客户对于产品质量的要求。这个问题我在后面关于薪资体系中会专门讲到。
在很多小型的来料加工厂忽视QC人员的配置,导致结果很不理想。来料加工厂是依靠品质与交期的迅速、灵活而生存的,因此不可以忽视QC人员的配置。有的时候机器设备或生产工艺达不到客户的品质要求的时候至少可以让QC将不良品挑出来保证交货品质(这样做不是说以后什么东西都挑选出货,主要是在面对交货压力与质量压力不得不作出一个决策时,为后面的改善赢得时间),从而保证公司形象,不至于因品质要求而失订单。一些外资企业外包生产时规定加工厂的QC人员最少要占总员工数的15%~20%(含在线QC数量),我们可以将这一数据作为参考。

薪资体系
薪资体系是每个企业管理者都必须正视的问题,良好的薪资体系是企业持续发展的基础。 小型企业的薪资肯定不能与一些知名大厂相比较,但是也不能太差了。薪资水平在太低很难招到工人,一旦该员工熟练了或有新的发展要辞职,工厂就会因为人手不够而引发大量的管理问题,得不偿失。薪资体系的设计要考虑到以下几个方面:
1、   鼓励员工为企业长期服务,一般员工为企业服务三年就不错了。可以设定一个工龄工资,以此来鼓励员工长期为企业服务,工龄工资可以设定20~50元/年。
例如:一名员工18岁进厂,三年以后他就是21岁了。如果三年后他还没有长进,不能被委以重任的话,基本上可以淘汰了,如果他有上进心公司也不能为他提供发展机遇,这时该员工多半会走的。如果他不走,一定是胸无大志的一类人,安于现状的这类人对薪资也不会有什么不满意的。
2、   薪资水平的设定是一个很大的挑战。一般意见认为不要低于工厂周围1公里范围内的工厂员工的平均工资就可以了。也可以将同行业同规模的企业薪资水平作参考,但是不能忽视企业所处的地理位置及当地的生活水平等因素。
3、   薪资激励是一个双刃剑,不要陷入奖励怪圈内。浮动式的工资比固定式的工资要好一些,对于人来说有变化才会有感觉的。工资一调整成本就上去了,众所周知由于目前的国人素质问题在国内降工资是不可能行得通的。奖金就不一样,一段时间表现好为公司带来了短期效益,给予其一定的奖金是必须的,也不会对企业造成成本压力。调整薪资要考虑详细,一段时间表现好不等于以后永远都是表现如此。实在要调整薪资时要从以下几个方面考虑:
(1)职务调整(升职或兼任另一职务),负责的内容多了。责任重一些,风险自然大一些,涨工资理所当然。临时性的增加工作任务可以考虑给奖金。
(2)当地生活水平提高了,员工的生活费用为此相应增加。
(3)政府规定的最低工资水平是有很强的指导意义的,在政府对最低工资作调整时,企业的薪资水平也要作出相应的变化。
(4)在公司经营收益的情况可以考虑下其它设计薪资中含一些福利,有时员工在企业内工作得开心,生活得开心对于一些员工也是很有凝聚力的。
4、   薪资与绩效管理。
现在很多公司将薪资与绩效评估联系在一起,可是却将绩效管理的方法用得不当。很多时时候就让管理人员凭感觉打一下分就算完成了,管理人员会不自觉根据个人喜好来评价而不会是用科学得当的方法去评定的,所以经常听说只要与某某领导搞好关系就可以了的话从基层传出来。
为什么绩效评估让员工感到厌烦而不是感到兴奋呢?这是因为绩效评估承担了太多的责任。管理人员往往将绩效评估的结果作为员工升职、调动、分配工作和解雇的依据;或者将其与薪酬挂钩。现在很多咨询顾问都建议取消绩效评估,但如果管理人员坚持做绩效评估,那么,记住绩效评估的一个总原则:看员工的工作产生了多少价值,而不是他做了多少规定动作。

品质体系
品质管理的水平决定着企业未来的发展状况,来料加工企业主要就是靠品质与交期的灵活、迅速生存的。但是很多小企业的品质体系规划得却不好,出现了品质问题总是无人解决,品质管理人员换了再换了。最后生产部也习惯成自然了,品质意识一路下滑,新的有要求的订单再很难接得到,一旦接到有要求的订单加工的质量要求却达不到,最后客户撤单或罚款的情况是很多的。如何确解这个问题呢?
(1)品质直接向最高管理者汇报,出现品质问题必须找到纠正措施才可以。如果暂时找不到对策,必须有一个临时的对策--“不能治本就治标”。在公司管理会议上要让管理人员提高对于品质的认识,要求工程参与品质预防过程中去,生产部切实执行工艺文件的要求。
  (2)IQC、IPQC、QA(OQC)这三大块一个都不能少,因为他们的职能分工不同。在小型工厂容易犯一个毛病,将品质检验人员与员工的工资设定在同一水平,殊不知工作压力与风险也应该与工资成正比才对。品质人员的心理压力比生产线的员工要大很多,一出问题很多人都是采用“顺藤摸瓜”的方法,首先就问一个谁检查的,这样的话QC没有压力才怪。(多年的经验告诉我,这样做很错误。我一般先问在什么地方发现的,如果在QA(OQC)去我就会问出货了没有?对待问题首先要考虑问题的影响,然后马上采取办法将影响减到最小。然后再来找原因,研究对策,必要时对责任人员进行处理。)
曾在宝安24区见过一家公司就是这样的,品质人员比普通员工的工资才高50元,结果品质人员宁愿做普工也不作检验人员。由于工资低招工也很困难,从产线上培训了两个人,后来就有一次由于经验不足,上线后才发现是IQC的问题。当时那个老板跟我说,你帮我将IQC的这方面改造一下,现在IQC的问题很多,经常出问题。(由于这家公司的老板待人不错,我比较敬重他暂且将公司名称隐去。)如果哪一个人有如此能力,可以让员工的技能速成的话,不如在长三角和珠三角开一个大型的培训学校,保证赚得盆满钵满了。人的能力很多时候是与工资成正比的,当然有少数人是会“吹气球”,在人才招聘时把好关就可以了,任何一件事本来就具有两面性的。
现在很多品质管理人员动不动就谈体系管理、SPC、六西格玛,这样的人多数只会理论,缺少一些实际作战技能。在小型企业的条件限制一般不会用到这些的。我的观点是不会走的时候就不要学跑了,先学会爬吧!在企业管理这块鲜有速成的案例。
要先思考品质标准是否统一(与客户统一,与各工序统一),检验人员对判断标准是否熟悉?从在线QC的报表上看不就可以看出产线的变化,非要等到办公室的文员将相关数据变成图表吗?我主张小型工厂管理人员要多参与一线,去实际的发现问题。在大型工厂或知名工厂,他们的质量比较稳定了,需要寻找潜在的改善方向,就会将这些数据进和统计分析,精益求精。小企业要强调行动迅速,立即改善,这是小企业的优势。在企业管理理论里分析中小型企业为何会击跨众多大型国有企业时,就有一句“小企业对市场反应灵敏,灵活多变。所谓船小好调头”,因此我认为中小型企业在品质管理方面也要将这种思想发挥出来,一旦出现问题立即行动。

经营方向
纯粹的来料加工企业的方向是很单一的,但是要秉承“稳步经营   持续发展”这样的思想来经营。在订单的选择上不要什么样的订单都做,失去对订单的选择权力就意味着公司的生存空间很小了,要作出必要的改善了。当然也不可能像富士康那样只选择知名大型企业的单来做,甚至有国际大厂找上门来做。
跟踪一些知名工厂或有价值的订单,一些鸡肋订单就要敢于抛弃。在福永有一家公司叫普迪,以前主要做VCD的解码板,后来承接到镇泰的订单做了一年多,立即投资建立自己的厂房,这就是优质订单带来的好处。当然电子产品是有季节性的,会出现一些波动的。这是很正常的,赚钱的时候自然要想到糟糕的时候。小型企业的加工能力有限的,所以在接订单方面的竞争力不是很强,但是要做到小而精。如何做到这一点呢?
在订单的选择的时候要与客户沟通品质标准,加工费低的产品品质要求自然会低一些,质量与成本还是存在正比的关系的。需要在公司里有一位对品质理解能力很强的人去维持,否则一接到这样的订单工厂也会随订单的质量要求降低加工质量的水平了。见到很多工厂的员工反问品质人员说“某某产品不是可以的吗?鸡蛋里找骨头”结果品质与生产成了敌人似的。品质人员感到了压力,埋怨公司只接一些烂单来做,将公司搞得很乱。其实际问题是老板没有将这层品质观念输入到生产管理人员的脑袋里去,更不用说让一线员工领会了。
小型企业不要等到其它公司的工资都涨长了,才去涨工资。那样的结果就会变成了,员工要辞职了才加工资,罢工了才加工资,招不到工的时候才加工资。更改工资后新员工与老员工的工资要重新调整,有的时候弄得公司元气大伤。老板要给自己一点经营成本压力,就是每年的工资总额要增加5%~10%左右。管理人员要有让企业利润最大化的想法。经常听到一些人说老板小气,不舍得投资,说这种话的人估计一辈子也做不了老板的。
总结
稳步经营是要求公司选择优良的订单,合理的配置资源,寻求利润最大化。质量与成本的关系在公司要明确,作为高层管理人员要有为企业长远发展规划作出策划的能力。现有两台机器肯定是不够的,太多了管理压力/成本压力就会上升的。要有持续发展的眼光为公司作出策划,将公司打造成小而精的企业。主要从成本与收益上去考虑。经常会听到人说老板舍不得投资?我想问舍不得投资,那你的老板为何投资做了老板呢?说这些话的人多半是看到了局部问题,没有全局观念。高层管理人员一定要有全局观念!

题外话:
我在做顾问的时候有的品质主管问,明知不良品还要出货,没法做了。我告诉他们,如果你来做老板,今天不出货罚款一百万,如果出货了出了质量问题罚款五十万,你如何选择?品质抽样本来就是对整批的预估,就有估计错误的可能的。碰到这样的问题可以采取二次抽样的方法,对整批再次进行质量风险评估的。这个问题经常听到,所以顺便在此列出。
如果多次出现面临作出这样的决择时一定要反省了,公司在某个环节出了问题才会出现这样的状况.多次出现这样的问题的话,公司就会非常危险了,一定要引起重视.
知名公司与一些大型企业为了不影响公司形象就会选择另一种方式,接受高额罚款而不出货.但小企业不行,如果承担高额罚款可能会一蹶不振了.



                                          晓阳
                                        2006-9-25
[ 此贴被风中的落叶在2006-10-13 14:41重新编辑 ]
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じ☆νě眛 金币 +1 SMTHOME因你而精彩! 2014-09-09
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2005-05-01
只看该作者 沙发  发表于: 2006-09-25
好久沒有看到關於管理方面、企業經營方面的探討貼子了,先多謝曉陽的鼎力支持!
大致看了一下,應該就是這樣(不過那個CP4應該做不到25萬/天的產量)了,有空再仔細拜讀。希望有實際經驗的朋友或有什麼寶貴意見,踴躍提出、積極參與!
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2004-12-06
只看该作者 藤椅  发表于: 2006-09-25
产能我算了一下,好像是不对.是妙兄给的数据,他也是人家告诉他的,估计他也没有去细算过.我考虑得不成熟,匆忙写成的.只是将一些我以往工作过程中碰到的问题作了一个概括性的阐述而已.期待有实际管理工厂的人来发表见解,活跃这个版块的氛围.我管理工厂的经验也不是很多,做部门负责人的经验倒是很有几年.只是我做顾问师时喜欢思考,因为经常会碰到一些管理人员提出各种各样的问题.现在正好借机稍作整理一下,写也来与大家探讨.
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2005-05-01
只看该作者 板凳  发表于: 2006-09-27
晚上有時間完整的看了看,覺得基本上和實際情況吻合。我們公司也是由小公司(最初幾百人到現在最多時三千多人,電腦從十幾台到現在約300多台。)發展而來,你說的方法、過程我們基本上都經歷過,我想這也是必經之路吧!我在其它帖子中說過,小公司有小公司的生存之道,大廠有大廠的管理要求。管理者需要不斷找到最適合的管理經營思路。一開始求大求全並不好。這既是你的原創,值得加分鼓勵!

另外關於下面這個設置,我確實有自己的看法:(你一直從事質量,我一直從事生產管理,可能是角色不同造成見解不同吧。)
“品质拉长1人     职能:管理IQC、IPQC、在线QC(有企业划归生产部管理,我推荐归品质部管理,如果对此设置有问题我可以阐明我的理由)”
-----我的觀點是在線QC應該屬於生產部門管理,QA部門隻應該負責做抽樣檢查和巡查,因為任何產品隻要是人、機器制造出來的必然有壞品、有漏波的可能性,如果劃歸QA部門管理,這樣必然生產線時時被QA部叫停,就算不叫停必然帶來的對立情緒非常普遍。而且你就算真的劃歸QA管了,生產部門為了盡量少的被查到問題,勢必暗自增加QC人員或者增加工作人員自檢的時間,這樣要麼人力成本增加不少、要麼工時成本增加不少。得不償失。歸生產部門管理,他們錯了沒話說,QA也隻需要較少的人員做抽查即可,這樣也符合“質量是制造出來的”的理念(生產線的QC人數通過其它方法逐步降低)。最後,從管理角度看,如果生產線沒有QC的直接反映問題(跨部門畢竟屬於間接)應該或多或少的影響生產效率,對於管理來說,如果把它比喻為一個人,少了QC就像人少了一條胳膊了。
  我們公司曾經也討論過類似話題,後來還是維持原狀即由生產線管理在線QC。這個就看小企業老板自己的想法了,我們隻能是文字上探討。呵呵!
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2004-12-06
只看该作者 报纸  发表于: 2006-09-27
妙兄半年以前也曾问过我在线QC是划归生产部管还是品质部管这个问题,我的看法是这样的:

1.生产部的工艺执行力较差,生产出来的产品质量比较差的时候归品质部管.
因为这个产品质量比较差的,如果在线QC归生产部管.一般会形成返工后再返工的局面,或者返工时候偷工减料,这种情况在小型企业非常普遍,我在做顾问时经常碰到的.但是这个时候品质部的压力比较大,因为要返工的产品是本部门的在线QC检查的,很多生产部管理人员这个时候会说既然是你们自己检查的你们自己就返工吧!因此很做品质管理的人非常反对这样做的,我想主要原因是就承担不了这个压力.
我曾经在一家小型公司做过试验的,当时生产质量非常糟糕,一个星期内天天出货,天天投诉.在这种情况我接管了在线QC,从检验标准的熟悉着手,进行了一系列整顿,收到了很好的效果.在我接管的一个月内局面立即控制住了.

2.当公司的管理体系比较完善时,产品质量较稳定.人员的作业技能较熟练时.可以将在线QC划生产管,IPQC巡线监控整个生产过程就可以了.

划归哪个部门其实没有关系,目的还是要看控制质量的效果的.最主要的还是看组织结构与一线员工的作业技能与工厂加工能力决定的.
我之所以建议案例中这家公司的在线划归品质部管,主要是我在设计组织结构时没有为品质部设立一个与生产对等的位置(品质主管).试想一个品质拉长天天向一个生产主管反应质量问题,生产主管会有多少时候理解他.(这也许是国人的毛病,感觉国外在工作时对事不对人是真的做到家了).

由于生产质量的降低往往是一些生产细节造成的,因此品质部经常会要求生产部注意哪些细节,可是这个时候管理生产的人多半会认为品质部是在挑剔生产部.对一些细节不是很在意的(在小型企业主要是一些管理人员的管理理念还没有达到一定的层次,这也许是小企业的管理人员的工资比不过大厂管理人员的原因之一吧?),这个时候品质拉如何能控制品质呢!
基于主样的考虑,我就建议案例中的这家公司将在线QC划归品质部管理.
由于这个问题是没有标准答案,我想这个具体的问题我就讨论到这里就可以了.
[ 此贴被风中的落叶在2006-09-27 08:40重新编辑 ]
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2005-05-01
只看该作者 地板  发表于: 2006-09-27
想想也有道理----在生產工藝、水平較差時給QA管理。
又學了點經驗!
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只看该作者 地下室  发表于: 2006-09-27
又学了不少,有想法说出来怕见笑,罢了,
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只看该作者 7楼 发表于: 2006-09-27
引用第6楼zhouxiangjun2006-09-27 19:22发表的“”:
又学了不少,有想法说出来怕见笑,罢了,

只要你是基于实际工作经验陈述你的想法就大胆的说出来,这里欢迎百家争鸣!不管你是处于何位置.
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2004-12-06
只看该作者 8楼 发表于: 2006-09-27
"如果劃歸QA部門管理,這樣必然生產線時時被QA部叫停,就算不叫停必然帶來的對立情緒非常普遍。"

不同意您的这个说法,特在此将我的理由列出供参考.
停机的确需要慎重,但是如果制程异常,生产出来一堆不良品还要再继续生产不良品吗?所以停机与否与在线QC归哪个部门管无关.如果超出我所以认为的正常状况,我们就可以停机了.
如果我的机器状况与SMT(仅以SMT部门例)的工程师的工艺知识能力可以做到炉后500PPM时而我们的生产状况已达到1000PPM甚至更高(总之是我们所不能承受的目标值)时当然是要停机的.当然在600PMM或者说800PPM时我们可以设定为接受边调机器设备边改善是可以的,但是一达到规定的上限值就应该果断停机,否则只会生产更多的不良品,良费更多的时间去返工或修补了.
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2006-09-26
只看该作者 9楼 发表于: 2006-09-27
楼主们都不简单,我身在日资厂,这些方面都接触了一些,还望大家多多指教!
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只看该作者 10楼 发表于: 2006-10-03
以上有两位行业专家主要从品质 \ 生产方面讨论了SMT车间的实际经验;

我想从另一种角度思考-----设备

SMT运行业绩好的要求是: 在符合品质要求下,产能最大化才能有钱挣.

现在SMT是透明化挣钱,

如想产能高,品质好-----SMT设备最重要.

新设备状态好,稍加强管理---产能,品质会上去;

而CP4这样的老设备,-----抛料率,产能.贴片质量,故障率随时出问题

而此类老设备必须依靠人员去想办法解决以上四大问题,SMT车间才能正常运作的
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2005-05-21
只看该作者 11楼 发表于: 2006-10-03
楼兄,看来你的企业管理实战经验相当丰富,支持
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只看该作者 12楼 发表于: 2006-10-03
认同搂主的思路,不过对有的小公司老板来说,他可不喜欢有这么多的非生产人员啊。
离线落叶晓筑
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2004-12-06
只看该作者 13楼 发表于: 2006-10-03
认同10楼的说法.
我在8楼也谈到机器设备的状况及工程师的工艺知识能力,在小型企业工艺工程能力尤其重要.特别是在来料加工厂,一般都是需要在非常规的条件下完成生产任务的.一些小型企业在人力资源上投资太少了,导致很多问题需要后续解决.由于不愿意这方面进行投资,请来的工程师多半是只会编程与调整坐标的技术员而已.这类所谓的工程师对于工艺问题缺少经验,也就无法解决问题.当无法完成生产任务,就说因为设计不行、PCB不规则....等理由.这些问题的确是问题,可是我要问的是真的无法克服吗?真的就没有公司能生产吗?老板不会是什么都懂的,当工程人员说出如此专业的理由时,多半就会让步了.我也碰到过这样的工程师,后来我打破公司的职责范围,自己去指导操作员调整机器参数才得已解决的.
很多时候一些经验不足的工程师就会以各种理由来掩盖自己的能力不足这个问题.我将我亲身经历的一个问题讲出来证明我的这个观点:
在一家SMT加家厂,有一次一个物料不符合规格(贴片电容的料槽尺寸偏大).生产时抛料较严重,生产部被迫更换了一盘物料,结果抛料得到改善.当生产部要求退料时,我没有立即签字,因为来料加工厂想退物料一般要经过客户同意才行.很多时候客户不怎么愿意退料的,除非是很明显的不良,象这种料槽尺寸偏大一点的问题客户一般不愿意接受.我将强行要求操作员将那盘料装上机器,将要求她手动操作给我看一下,当吸嘴取料时我发现机器上的监视器显示取料位置不对,要求将取料坐标向下移至物料中心.后续生产抛料情况明显改善.
原因总结:当料槽偏大时,飞达每次送料时用弹簧向前顶一下送一颗物料至取料位置,此时物料会在料槽内抖动.弹簧向前推动,物料自然会向后移动一点.当吸嘴至正常位置取料就会出现取料偏移的情况,如果照相时不能通过,此时就会出现抛料的情况.将取料坐标向后移动一点就正好解决了这个问题.
举出这个例子主要想说明,当设计或其它问题发生时,在生产过程中是可以通过工艺工程的力量来改善的.这样的例子我经历得太多了,在这里就讲一个.可是很多时候工程人员的经验不足时,他们是不会解决这样的问题的.况且换料就可以了,他们当然的认为物料有问题.
小型工厂讲的是速度效益,退料自然与这个精神相反.本来看似合理的退料,最后却又解决了.想一想,这个问题中间的原因与道理.
我讲了有时候人的能力与工资是成正比的,这么多年我是坚信这个道理的.
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离线panda-liu
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2003-05-16
只看该作者 14楼 发表于: 2006-10-04
大型企业成败在于体系...小型企业则重点在人(不是不要体系)...,人员流动性方面大小企业都存在(主要看周边环境了)...,小型企业的老板更注意人员成本的核算...这个往往不被所有人接受...这时更需要注意人员结构上的搭配了...,三年不走的员工需要额外的关照(岗位、工资、生活)...这批人是能上的去下的来的生产骨干...,我的体会是30%+30%+30%+10%人员体制...用上一级的30%来带动下一级的30%...最后的10%不说大家也明白...,所有的员工都享有受教育权...只有不断的被教育...质量、技术管理工作才能到位...。
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风中的落叶 好评度 +1 - 2006-10-04